Page 441 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

Alta
9
Estilo 1,9 Estilo 9,9
Total preocupación por Preocupación por las
8 las personas y total personas y por la
despreocupación por producción. Excelencia
la producción
7
Preocupación por las personas 6 5 4 Estilo 5.5

Mediocridad.
Alguna preocupación
por la producción y
por las personas

3
Estilo 9.1
2 Estilo 1,1 Total preocupación por
Poca preocupación la producción y total
por las personas y despreocupación por
1 por la producción las personas
Baja
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baja Preocupación por Alta
la producción

Figura 15.8 Rejilla gerencial (managerial grid). 30

2. Desarrollo de equipos. Desde la cima hacia la base, de haber rechazado las prácticas inaceptables para
se forman equipos para estudiar y analizar la diná- el equipo y sus miembros. Esta fase fortalece la par-
mica del comportamiento de la organización. Cada ticipación y el comportamiento social y aumenta la
miembro del equipo utiliza la rejilla para evaluar la contribución y el interés personal de cada miembro.
calidad y la naturaleza de la participación (acción 3. Reuniones de confrontación intergrupal. Son reuniones
de equipo y de los esfuerzos individuales), con el para desarrollar la interrelación entre los grupos, o

objeto de identifi car dificultades y confirmar los ca- sea, para mejorar la coordinación entre grupos; se

minos para mejorarla. En esta fase, el desarrollo del
equipo ayuda aprender a cada uno que los compa- trata del llamado desarrollo intergrupal. Esta fase
aborda las relaciones de trabajo entre las áreas de la
ñeros del equipo observan su comportamiento en el
trabajo por medio de la rejilla. Los compañeros de organización, asimismo, resalta la cooperación y la
equipo preparan una descripción de la rejilla para coordinación. Las áreas que tienen una interrelación
cada miembro, con la intención de fortalecer el des- de trabajo se reúnen de dos en dos para identifi car lo
empeño individual, además de proporcionar a cada que debería ser una interrelación de trabajo óptima
uno información y evaluación contextualizada so- entre ellas. Se detectan cuáles son las barreras para la

bre él. A continuación, se establecen los objetivos de eficiencia y la distancia (huecos) entre lo que es y lo
desempeño del equipo y de los individuos, después que debería ser. Esta fase dura de tres a cuatro días.
4. Establecimiento de los objetivos organizacionales. La alta
dirección de la organización, por medio del equipo
de ejecutivos, establece lo que considera la excelen-
30 BLAKE, Robert R. y Jane S. MOUTON, A estructuração cia de la empresa, es decir, el punto a dónde preten-
de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento organizacional do tipo
grid, São Paulo, Pioneira, 1976. de llegar con el cambio organizacional.

428 Parte VI Subsistema de desarrollo de recursos humanos

8/31/06 9:21:44 PM
CHIA V RH 15.indd 428 8/31/06 9:21:44 PM
CHIA V RH 15.indd 428