Page 443 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

5. Implementación por medio de equipos. La fase 5 corres-
ponde a la implementación del modelo ideal de la 1. Seminario de laboratorio Desarrollo
organización, por medio del desarrollo planeado. 2. Desarrollo de equipos gerencial
Para ello, el equipo de la dirección señala un equipo 3. Reuniones de confrontación intergrupal
de planeación en cada centro de utilidad identifi - 4. Establecimiento de objetivos organizacionales Desarrollo
cado. El coordinador de la fase 5 debe ayudar a los 5. Implementación por medio de equipos organizacional
equipos de planeación a organizarse y adquirir las 6. Evaluación de los resultados
técnicas esenciales necesarias para estudiar la ma-
nera en que operarían todos los aspectos de cada Figura 15.11 Las seis fases del desarrollo organizacional
centro de utilidad según los criterios del modelo es- de tipo rejilla gerencial.
tratégico ideal. La implementación exige que cada
equipo de planeación elabore su plan de operación
como si su centro de utilidad fuera independiente
de los demás. Las estructuras basadas en equipos escoger con anticipación el futuro de la organiza-
funcionan en toda empresa o lugar, dónde y cuándo ción.
se quiera. Las estructuras organizacionales funcio-
nales y verticales sufren actualmente una transfor-
mación para convertirse en unidades autosufi cien- OBJETIVOS DEL DO
tes, al seguir el “principio de lo pequeño dentro de Las técnicas de DO adoptadas casi siempre se relacionan
lo grande” en la organización. Incluso las activida- con algunas de las cinco técnicas expuestas. El científi co
des tradicionalmente centralizadas, como el pro- de la conducta (que funciona como consultor interno o
cesamiento de datos, la contabilidad, las compras, externo, o sea, como tercero) desempeña un papel que
etc., se descentralizan gracias a la utilización de los facilita el desarrollo organizacional, mientras que los
equipos. gerentes de línea toman la iniciativa de la administra-
6. Evaluación de los resultados. Es decir, evaluación de ción del proyecto para alcanzar el resultado de mejorar
los cambios ocurridos a efecto de estabilizar los obje- la organización
tivos de la organización y de establecer otros nuevos Los principales objetivos del DO son: 31
para el futuro. La crítica sistemática se debe utilizar

para evaluar el desempeño y las condiciones del de- 1. Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los
sarrollo logrado, para contrastarlo con el grado de miembros de la organización.
excelencia que se pretende alcanzar. Por medio de 2. Aumentar la confrontación de los problemas orga-
este planteamiento, los miembros de la organización nizacionales, dentro y entre los grupos, en lugar de
adquieren un sentido de proporción respecto a lo “barrerlos para ocultarlos debajo del tapete”.
que alcanzarán, lo que ahora hacen de forma dife- 3. Crear un ambiente en el que la autoridad designada
rente a lo hecho anteriormente, y con la preparación para esa función aumente su autoridad al basarse en
de un nuevo escenario para el porvenir. Además, co- el conocimiento y la habilidad social.
mo el desarrollo es una actividad continua y sinfín,
surgirán nuevos desafíos y situaciones que exijan 4. Incrementar la apertura de las comunicaciones late-
nuevos cambios. rales, verticales y diagonales.
5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción
Nota interesante: Cambio organizacional personal en la organización.

La empresa, para poder cambiar, se debe transfor- 6. Buscar soluciones sinérgicas para los problemas (és-
mar en un verdadero ambiente de cambios, en el tas son soluciones creativas en las que el total de la
cual las personas se sientan movidas hacia la inno- suma es mayor que sus partes, 2 + 2 es más que 4, las
vación y la creatividad. Un conjunto de esfuerzos cuales permiten que las partes ganen más por medio
reunidos en una verdadera cantera de obras. Y un de la cooperación que del confl icto).
ambiente de cambios, por increíble que parezca,
exige una juiciosa planeación que necesita hacerse
en equipo por medio de los esfuerzos de las perso-
31 FRENCH, Wendell, “Organization development: objec-
nas y los gerentes. Por lo tanto, las empresas deben tives, assumptions and strategies”, en MARGULIES, Newton y An-
tener anticipadamente una visión enfocada hacia thony P. RAIA, Organizational development: values, process, and technolo-
su misión y futuro. Así, planear el cambio signifi ca gy, Nueva York, McGraw-Hill, 1972, p. 32.

430 Parte VI Subsistema de desarrollo de recursos humanos

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