Page 81 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

La conceptualización del hombre complejo se basa en El concepto de hombre complejo presupone que los in-
las razones siguientes: 29 dividuos, en sus transacciones con el ambiente organiza-
cional, son dominados por un deseo de emplear sus habi-
1. El hombre no sólo es complejo, sino también varia- lidades para solucionar problemas o de dominar los pro-
ble; tiene muchas motivaciones que se ordenan con blemas con los que se enfrenta o, en otras palabras, que se
cierta jerarquía de importancia; pero esa jerarquía esfuerzan para dominar el mundo exterior. En el sistema
también depende de los cambios que se suceden de particular de personalidad individual, el estándar de va-
un momento a otro y de una situación a otra. Ade- lores, de percepciones y de motivaciones es el resultado de la
más los motivos se interrelacionan y se combinan en interacción de las características biológicas del individuo
perfiles motivacionales complejos. con la experiencia de desarrollo que el individuo acumu-

2. El hombre asimila nuevas motivaciones por medio la desde la infancia hasta la vida adulta. La diversidad
de sus experiencias organizativas y, en último térmi- de experiencias hace que cada sistema individual se de-
no, su perfil de motivación y la interacción psicoló- sarrolle de manera diferente. También los problemas que

gica que establece con la organización son el resulta- se les presentan a los individuos varían infi nitamente. De
do de una interrelación compleja entre sus necesida- manera que cada sistema individual tiene características
des iniciales y sus experiencias en la organización. únicas y complejas. Para comprender al hombre complejo
existen dos puntos importantes más. 30
3. Las motivaciones del ser humano en los diferentes
tipos de organización pueden diferir; la persona que 1. Distintos estándares individuales se desarrollan con
se encuentra alienada en una organización formal estándares diferentes de percepción, de valores y de mo-
cubrirá sus necesidades esenciales y de autorreali- tivos. Las percepciones se refieren a la información que

zación en el sindicato o en las organizaciones infor- el sistema individual obtiene de su ambiente. Los va-
males. Si la tarea es compleja, parte de ella puede lores son el conjunto de creencias sobre lo que es bue-
relacionarse con ciertas motivaciones, mientras que no y lo que es malo, lo importante y sin importancia,
otras implican motivos diferentes.
lo que se conserva y se apoya conscientemente. Mo-
4. El hombre se relaciona de manera productiva con las tivos son los impulsos subyacentes o las necesidades
organizaciones con base en muy diversas motivacio- que se desarrollan de manera inconsciente a medida

nes: su motivación final en la organización depende, que el individuo tiene éxito o fracaso para dominar
sólo en parte, de la naturaleza de su motivación. El su ambiente. Estas tres variables (las percepciones, los
carácter de la tarea a realizar, sus habilidades y expe- valores y los motivos) están fuertemente interrelacio-
riencia en el puesto y las características de las otras nadas. Lo que percibe un individuo en una situación
personas de la organización se interrelacionan de tal particular tiene la influencia de sus valores y motivos.

manera que producen un perfil en cuanto al trabajo El desarrollo de motivos y valores está influido por el

y sentimientos resultantes. Por ejemplo, un obrero proceso de percepción que determina la información
calificado, pero con poca motivación, puede ser tan obtenida por el sistema.

eficaz y sentirse tan satisfecho como un obrero no
calificado, pero muy motivado. 2. Los sistemas individuales no son estáticos, sino que

5. El hombre puede responder a distintos tipos de es- continúan evolucionando conforme experimentan
trategia de dirección, eso depende de sus propias nuevos problemas. Los mecanismos preceptuales
motivaciones, capacidades y de la naturaleza de la que filtran la información hacia el interior y el exte-

tarea a realizar. No existe estrategia alguna de direc- rior del individuo, permiten, por un lado, mantener
ción que sea correcta, que pueda favorecer a todas el sistema individual, y por otro, el aprendizaje a tra-
las personas en todos los momentos. vés de nuevas experiencias.

30 LAWRENCE, Paul R. y Jay W. LORSCH, O desenvol-
29 SCHEIN, Edgar H., Organizational psychology, Englewo- vimento de organizações: diagnóstico e ação, São Paulo, Edgard Blücher,
od Cliffs, Prentice Hall, 1970, pp. 60-61. 1972, p. 77.

68 Parte I La interacción entre personas y empresas

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