Page 86 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

datos. Los criterios de elección estuvieron basados 1. Visión del negocio
en la evaluación existente del desempeño, ésta se • Sigue los cambios y las tendencias centradas
comparó con las competencias demostradas en lo en el negocio.
cotidiano. El departamento de RH hizo el papel de
facilitador del proceso y contó con la presencia de • Se actualiza sobre el mercado y los clientes.
todas las áreas de la empresa. • Conoce los productos que ofrece.
El primer paso fue seleccionar un grupo de per-
sonas clave para iniciar las primeras discusiones so- • Domina misión, objetivos y recursos inter-
nos y externos existentes.
bre las competencias importantes para el fin de la

empresa. En una lista provisional se conceptualizó • Investiga y detecta oportunidades centradas
cada competencia y se dividió en conocimientos bá- en el cliente.
sicos, habilidades necesarias y actitudes deseables. 2. Orientado a los resultados
El segundo paso fue definir la lista de compe-

tencias. El tercer paso fue presentar el proyecto for- • Administra por resultados efectivos (dueño
mal para obtener el compromiso y participación de del negocio).
la mesa directiva. A continuación se presentó el pro- • Realiza la planeación estratégica, con eva-
yecto a toda la organización en una reunión inicial luación y rectifi cación periódica.
para que tuvieran un conocimiento de manera ge- • Divulga y opera ampliamente sus objetivos.
neral.
• Decide por medio del análisis cómo agregar
valor y la relación costo-benefi cio.
Cómo funciona el proyecto • De los resultados que obtiene aprende a me-
Cada especialista puede participar o no y debe so- jorar.
licitar su inclusión en el banco de talentos. Se hace 3. Espíritu emprendedor
un análisis del historial funcional de cada candidato • Posee claridad de propósitos y de medios.
y se procede a una entrevista individual para obte-

ner un perfil de cada uno de los participantes al pro- • Tiene iniciativa propia con relación a los so-
grama. Los candidatos se someten a un seminario cios (autonomía).
de dos días en grupos de hasta 12 personas, en los • Crea alternativas de soluciones nuevas y efi -
cuales se realizan actividades simuladas con base caces.
en juegos y dinámicas de grupo. Además de las • Actúa proactiva y rápidamente.
actividades vivenciales, se utilizan instrumentos y
recursos técnicos con objeto de evaluar la conduc- • Corre y asume riesgos.

ta de las personas frente al perfil de competencias 4. Generador de cambios
profesionales de Bosch. Parte del seminario es una • Con sus ideas influye en la organización y en

entrevista individual de retroalimentación para ve- las personas (misionero).

rificar el estado de desarrollo del empleado en cada

competencia, para determinar su compromiso con • Provoca reflexiones nuevas sobre asuntos
el autodesarrollo. Este proceso no es eliminatorio, conocidos.
sino que apunta a las competencias que se pueden • Persiste en la concretización de los cambios.
desarrollar y a las que están dentro del desempe-
ño esperado. Esta fase proporciona los datos para la • Enfrenta las dudas y los errores que originan
elaboración de proyectos de capacitación y desarro- los nuevos desafíos.
llo para aumentar las competencias deseables. Es el • Rompe paradigmas y prueba soluciones in-
llamado mapeo de competencias internas. novadoras.

5. Líder entrenador
Perfi l de la competencia de Bosch • Es modelo de principios éticos y de confi an-
za para el equipo.
Todas las unidades de Bosch en Brasil asumen el
perfil siguiente con tres competencias básicas: las • Selecciona al mejor equipo.

estratégicas, las técnicas y las de administración. Las • Prepara al equipo para los desafíos (capaci-
diez competencias privilegiadas por Bosch son: ta, orienta, prepara, informa).

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