Page 83 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

de los motivadores más poderosos es la recompensa personal y singular en función de las diferencias in-
por el trabajo bien hecho. La recompensa funciona dividuales. Antes, las actividades de RH (como se-
como un refuerzo positivo y como un indicador del lección, capacitación, remuneración, benefi cios) es-
comportamiento que la organización espera de sus taban estandarizadas y estereotipadas con objeto de
participantes. garantizar homogeneidad de comportamiento. Ac-
4. Competencias: ayudar a las personas a desarrollar ha- tualmente, por el contrario, se resaltan e incentivan
bilidades y competencias para utilizar ampliamen- las diferencias individuales, se buscan los talentos
te la información y ejercer su autonomía. Así es co- con voracidad y las competencias personales perfec-
mo se crean talentos en la organización: al defi nir las cionadas para garantizar la competitividad organi-
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competencias que ella necesita para alcanzar sus ob- zacional. La diversidad está a la alza. Las personas
jetivos, así como al crear condiciones internas para dejan de ser meros recursos productivos para con-
que las personas adquieran y desarrollen tales com- vertirse en el capital humano de la organización.
petencias de la mejor manera posible. 3. El trabajo deja de ser individual, solitario y aislado
para transformase en una actividad grupal, solidaria
Hasta hace un tiempo, las personas eran considera- y conjunta. Mientras que los puestos (concepto típi-
das como recursos humanos de las organizaciones. Pe- co de la era industrial) se redefi nen, los equipos es-
ro, ¿qué es un recurso? En general, algo material, pasi- tán cada vez más en voga. La vieja perspectiva car-
vo, inerte y sin vida propia, que ayuda a los procesos tesiana de división del trabajo y especialización ya
organizacionales en términos de materias primas, dine- dio todo lo que podía dar. Hoy en lugar de dividir,
ro, máquinas, equipos, etc. Sin embargo, ¿serán las per- separar y aislar, es importante juntar e integrar para
sonas meros recursos organizacionales? Depende de la obtener un efecto sinérgico y multiplicador. Las per-
manera en la que se entienda su actividad dentro de la sonas trabajan mejor y están más satisfechas cuan-
organización. Si esa actividad es meramente rutinaria, do trabajan juntas. Equipos, células de producción,
repetitiva, física o muscular, entonces sólo forma parte trabajo conjunto, participación, solidaridad, con-
de los procesos productivos como cualquier máquina o senso, decisión en equipo, delegación de autoridad
equipo. Aquí se habla del concepto de mano de obra o (empowerment), autoadministración, multifunciona-
de aplicación de energía muscular al trabajo. Parece que lidad, polivalencia: son las palabras actuales en las
durante décadas y en el transcurso de la era industrial organizaciones. 36
ésa fue la perspectiva que predominó respecto a la acti-
vidad humana en las organizaciones. 33 4. Hoy no se trata sólo de retener talentos. Perseguir
En la era de la información, ese panorama cambió talentos es sólo una parte del asunto. Lo más im-
radicalmente por las razones siguientes: 34 portante es qué hacer para que esos talentos sean
empleados de manera rentable: desarrollar talentos
1. En esta era, el trabajo es cada vez menos físico y es saber aplicarlos para obtener ganancias elevadas
muscular, y cada vez más cerebral y mental. La ac- de ese precioso capital humano.
tividad humana va dejando de ser repetitiva y de 5. El papel de gerentes y ejecutivos cambia rápidamen-
imitación para ser cada vez más creativa e innova- te, se transforman en líderes democráticos e incenti-
dora. Las personas dejarán de ser proveedoras de vadores. El tradicional papel gerencial de pensar y
mano de obra para ser elevadas a la categoría de dirigir personas fue el adecuado en una época pa-
proveedoras de conocimiento y de competencias, sada: en la era industrial. La dirección autocrática e
como socios (y no como empleados sometidos a un impositiva, por un lado, y la obediencia ciega, por
contrato formal de trabajo) de la organización. Ca- el otro, funcionaron bien en la época en la que se
da persona es una cabeza, una inteligencia al ser- buscaba mantener el status quo, y el cambio era lento
vicio de la organización, no un simple conjunto de y continuo. El departamento tradicional de RH era
músculos y habilidades físicas. centralizador y monopolizador: seleccionaba, capa-
2. Las personas se alejan de ser meros artículos (com- citaba, evaluaba y remuneraba de acuerdo con sus
modities) de las organizaciones y asumen su carácter políticas y con sus procesos internos. Ahora los que

35 CHIAVENATO, Idalberto, Cómo transformar RH (de un
33 CHIAVENATO, Idalberto, Construção de talentos: coach- centro de gasto a un centro de utilidades), São Paulo, Makron, Pearson,
ing & mentoring, op. cit., p. 67. 2000, pp. 36-63.
34 Ibidem. 36 CHIAVENATO, Idalberto, ibidem, pp. 104-136.

70 Parte I La interacción entre personas y empresas

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