Page 51 - Kompetenzorientierte Unternehmensentwicklung

Praktischer Teil: Visionsentwicklung und Strategieerarbeitung

 Beziehung zu Partnern von außen: „Wir sind ein verlässlicher und fairer Partner
mit langfristiger Bindung zum Nutzen beider Seiten.“
 Verhältnis zu Umfeld und Natur: „Wir führen einen offenen Dialog mit der Öf
fentlichkeit und informieren über unseren aktiven Umweltschutz. Bei der Ent
sorgung von Möbeln bieten wir eine außerordentliche Leistung.“

Vision und Unternehmensleitsätze bilden im Kern die Unternehmensidee und den
Zweck des Möbelhauses ab und stehen zur Verfügung, um in konkrete strategische
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Ziele und Aktionen umgesetzt zu werden.

● Das Kerngeschäft feststellen
Entscheidend für die Visions- und Strategieentwicklung sowie die Zielfor-
mulierungen ist die Beantwortung der folgenden Fragen:
 In welcher Branche ist das Unternehmen tatsächlich tätig?
 In welchen Märkten bewegt sich das Unternehmen?
 Welche Bedürfnisse befriedigen unsere Produkte und Dienstleistungen?

Nun sollte man vermuten, dass das Wissen um das Kerngeschäft doch eine
Selbstverständlichkeit in der unternehmerischen Welt ist. Kann man sich
überhaupt ein Unternehmen vorstellen, das nicht weiß, in welcher Branche
es sich tummelt? Ja, dies ist mehr als nur denkbar!

Werner Siegert gibt dazu ein Beispiel: Wer auf die Frage, in welcher Branche
er sich aufhält, antwortet: „Wir sind ein Hersteller von Schrauben!“, sollte
bedenken, dass dies viel zu eng gefasst ist. Richtiger wäre: „Wir produzieren
Befestigungselemente und lösen Befestigungsprobleme. Unser Markt ist der
Markt für Befestigungen.“ So erkennt der Unternehmer, dass seine Konkur-
renten auch in der Klebemittelindustrie zu finden sind, und dass Befesti-
gungsprobleme auch anderswo auftreten, etwa in der Chirurgie, im Flug-
zeugbau oder auf dem Heimwerkermarkt.

Das heißt: Durch die tiefgründigere und letztendlich richtigere Antwort auf
die Ausgangsfrage ergeben sich Schlussfolgerungen im Hinblick auf die Brei-
te des Marktes, die eigentlichen Bedürfnisse der potenziellen Kunden und
die Vielfalt der Markt- und Expansionschancen.

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Vgl. Hans (2003), S. 104-105

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