Page 52 - Kompetenzorientierte Unternehmensentwicklung

Kapitel 1: Kompetenzorientierte strategische Unternehmens und Personalentwicklung

Anderes Beispiel: Die Formulierung „Wir drucken und vertreiben Fachbü-
cher!“ ist eine unzureichende Beantwortung der Frage nach dem wirklichen
Business. Besser ist: „Wir verkaufen Fach- und Berufsbildung, Fortbildung
und Weiterbildung!“

Das Medium „Fachbuch“ deckt nur einen kleinen Teil des Feldes „Bildung“
ab. Der Fachbuchhändler erkennt nun einerseits, mit welch breit gestreuter
Konkurrenz er zu kämpfen hat – nämlich auch mit Anbietern von Lehrgän-
gen, Lernprogrammen und elektronischen Weiterbildungsmedien, also mit
jedem, der „Bildung“ anbietet. Er erkennt jedoch andererseits, welche Chan-
cen sich für ihn ergeben. Denn es liegt nahe, das Sortiment so zu erweitern
und zu ergänzen, dass der Fachbuchhändler gegen den Wettbewerb bestehen
kann, wobei etwa eine Kooperation mit einem anderen Bildungsanbieter
eine weitere Option darstellt.

Eine Strategie aus der Vision ableiten

Während das operative Geschäft darauf abzielt, die unternehmerische Ge-
genwart – das Tagesgeschäft – zu bewältigen, beschäftigt sich die strategische
Planung mit den langfristigen Entwicklungszielen des Unternehmens und ist
auf die unternehmerische Zukunft ausgerichtet. Bestand und Wirtschaft-
lichkeit des Unternehmens langfristig zu sichern – dies ist das Ziel des stra-
tegischen Managements.

Es gibt einige sinnvolle Strategiewerkzeuge, die sich bewährt haben, die Vi-
sion in eine konsequente strategische Ausrichtung zu transformieren, etwa
die Portfolio-Analyse, die SWOT-Analyse, die GAP-Analyse, die Wettbe-
werbsanalyse, die Engpassanalyse, die Balanced Scorecard (BSC) und viele
andere. Ein sehr praxisnahes Strategieinstrument ist die SWOT-Analyse, die
exemplarisch vorgestellt werden soll, um die Strategieentwicklung zu kon-
kretisieren.

Die Abkürzung SWOT steht für:
 Strengths (Stärken),
 Weaknesses (Schwächen),
 Opportunities (Chancen, Möglichkeiten) und
 Threats (Risiken, Bedrohungen).

52