Page 63 - Kompetenzorientierte Unternehmensentwicklung

Nachteil 4 der strategielosen Ausrichtung: Komplexität lässt sich nicht managen

ten Synergieeffekte einstellen. Kaum bedacht wird, wie die zwei Unterneh-
menskulturen zusammenwachsen sollen, ob die Kundengruppen zueinan-
derpassen, wie die Kunden das „neue“ Unternehmen wahrnehmen – und
vor allem: Wie können und sollen Mitarbeiter effektiv zusammenarbeiten,
die in unterschiedlichen Unternehmenskulturen groß geworden sind?

Wenn eine Fusion ohne Leitstern und ohne klare Benennung der Vision, der
Strategie und des fundamentalen Unternehmenszwecks erfolgt, besteht die
Gefahr, dass die zwei Unternehmensteile niemals zusammenwachsen, son-
dern nebeneinander her agieren, weil das gemeinsame strategische Funda-
ment, die gemeinsame visionäre Ausrichtung fehlt. Wie sollen die Mitarbei-
ter ein gemeinsames Selbstverständnis entwickeln, wenn nicht eine
zielführende Strategie die Marschrichtung vorgibt und die unterschiedlichen
Unternehmenskulturen zusammenführt? Dazu ein Beispiel aus der Wirt-
schaft: Es liegt die Vermutung nahe, dass der Einstieg der Deutschen Bank
bei der Postbank (im Jahr 2008) auch deshalb zu erheblichen Problemen
geführt hat, weil das Fundament oder anders ausgedrückt die Sinn stiftende
und Orientierung bietende Vision fehlte und fehlt. Das Resultat: Weder die
Unternehmensphilosophie noch die Kundenstämme wollen so recht zuei-
nanderpassen.

Ein entscheidender Schritt in die richtige Richtung in einem fusionierten
Unternehmen kann ein umfassender Personal- und Organisationsprozess
sein, der an die grundsätzliche strategische Ausrichtung anknüpft. Er zielt
darauf ab, in dem neu entstandenen Unternehmen ein einheitliches Füh-
rungs-, Kunden- und Serviceverständnis und eine gemeinsame Unterneh-
menskultur aufzubauen und zu etablieren.

Nachteil 4 der strategielosen Ausrichtung:
Komplexität lässt sich nicht managen

Wer gar nicht erst versucht, den strategischen Weitblick zu entwickeln, muss
vor der Aufgabe, in einem immer komplexer werdenden Umfeld ein Unter-
nehmen zu steuern, versagen. Natürlich: Unternehmer und Führungskräfte
sehen sich komplexen Zusammenhängen ausgesetzt, deren Vielfalt und Un-
übersichtlichkeit lähmend wirken können. In einem Forschungsprojekt –
der Lohhausen-Studie – hat der Wissenschaftler Dietrich Dörner um 1981

63