Page 115 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）

IPI 有机地衔接为一体。通过分析客户投资寻找增量市场，

通过开放式预算按比例给出费用，按产品线以增量计算公式

分别实行费用包分包，增量越多费用越多；同时考核分级，

公司考核产品线，产品线考核参与产品产出的各个节点。在

指标设计上，组织 KPI 分级，设计个人 IPI，在组织绩效提

升的同时，鼓励产出线人员的独特贡献和增量，按增量进行

核算和评价，在确保组织绩效和产品绩效提升的同时，员工

收入根据能力和独特贡献匹配增长，这是企业实现减人、增

效、加薪，突破成长瓶颈必须建立的机制。

划分产品线和资源线，构建面向产出和能力提升的组织

体系：为了有利于针对不同产品设计不同的费用包和增量财

务模型，企业应该快速摈弃职能制，降低组织层级和考核层

级，建立产品线和资源线；产出线负责产出，资源线负责员

工能力提升和服务产品线。在目标制定、预算和绩效管理上

分级，公司为一级，产出线（产品线和营销）为二级，产出

节点为三级，实现外部以客户为中心，内部以产品为中心，

产品线对市场和财务成功负责，资源线对员工的能力提升负

责并建立围绕产出的组织架构，同步以产品线和产出节点为

核心，构建增量绩效管理机制。

基于客户分类构建“-客户-产品-策略-财务模型”：建

立产品线的目的是回归产品，有利于预算、绩效管理和资源

配置，更有利于以客户为中心，但并不是对所有的客户都是

统一的策略、卖点和服务，更不是平均配置资源。增量绩效

管理要求选择市场容量较大的客户群，在产品平台基础上开