Page 119 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）
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预算以及 KPI 和薪酬相互关联匹配。其中很重要的一个环节
就是从组织 KPI 到个人 IPI 的分解。我们首先要在公司以及
KPI 的基础上，分解出各产品线和营销的耳机 KPI、各产出
节点的三级 KPI，然后作为产出关键职位核心个人的 IPI 五
类指标即开关指标、组织指标、个人重点指标、部门指标和
防火墙指标的来源。组织 KPI 和个人 IPI 做到相互映射匹配，
真正实现基于组织绩效之上的，鼓励个人独特增量贡献的个
人增量绩效指标体系，这是我们增量绩效指标体系成功构建
的重要前提。其中的关键，不在于个人 IPI 指标数量的多少，
而在于对组织 KPI 指标的支撑和保障程度。
4. 按照 IPD 鼓励增量的激励机制，公司建立开放式预算
体系，实现毛利与费用包的联动，事业部的毛利增量越多，
费用包越大，薪酬包也就越大。事业部包内人员平均薪酬的
提高，必须以毛利的增长为前提。人均毛利，是评估一个企
业生存能力的重要指标，也是评估企业人均效率和任职资格
能力的指标。人均毛利，决定了公司的管理水平和员工的能
力水平，同时也决定了员工的平均薪酬水平。事业部包内人
员的薪酬增长率，必须与事业部的人均毛利增长率挂钩。提
升人均毛利，各单位可重点在增加收入和提高毛利率等方面
寻求路径；提升人均毛利，每个员工都有责任，都要积极为
本单位的收入增长和毛利率提升做出自己的贡献。
5.建立产品线的目的是回归产品，有利于预算、绩效管理
和资源配置，更有利于以客户为中心，但并不是对所有的客
户都是统一的策略、卖点和服务，更不是平均配置资源。增
