Page 174 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）
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后续考虑将部分虚拟组织实体化，实现“划分产品线和
资源线，构建面向产出和能力提升的组织体系”的目标，项
目团队成为面向软件产品而成立的产品线，现有各室组成为
负责员工能力提升和服务产品线的资源线。
第二是绩效分配制度的设计方面，软件工程部自成立起
就已开始实施量化考核。由技术组对软件项目的规模、难度
进行综合评定项目总绩效，包括需求开发人员、软件设计人
员、软件调试人员、软件测试人员在内的项目组成员，按照
绩效考核委员会确定的比例分配绩效。随着制度的不断改进
和完善，逐渐赋予项目软件主管对于项目团队成员的考核权
限，根据每个人工作进度、质量情况予以一定范围内的奖惩
考核，实现项目软件主管作为项目负责人的“责”“权”统
一。
量化考核的实施实际上是将书中强调的员工“安全收入”
的决定权很大程度上放在了员工自己手中。由于绩效分配制
度的高度公开化、透明化，使员工对于自己绩效收入高度“可
视化”，想要确保“安全收入”，就必须按时按点、保质保量
地完成“额定”任务，想要提高收入，就必须承担“额定”
任务之外的任务，绩效多少完全取决于员工自身的主观能动
性和工作积极性。
后续考虑结合增量绩效管理的思想，强调个人独特贡献
增量作为个人增量重点指标，同时将人员培养、体系建设作
为部门指标，并将必须完成的工作、关键里程碑事件作为防
火墙指标，使公司战略规划、部门业务计划、组织 KPI 和个
