Page 178 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）
P. 178
员工和老产出部门主动找增量，主动承担独特增量贡献指标，
主动承担挑战性任务并积极寻找路径，提出资源需求；主动
实现组织绩效与部门费用和员工收入的联动，实现减人、增
效、给核心员工加薪；主动帮助核心员工提升能力，下达增
量任务，并让其能够算出完成增量任务后所获得的预算和个
人收入等等。通过以上各个方面的管理调整，让战略目标、
任务、预算和绩效有效地成为一个整体，让产出单元寻找增
量市场，再分析增量机会，然后聚焦资源配置和增量预算，
针对核心资源设计增量绩效指标，通过经营分析和预警纠偏，
给企业不断带来增量和持续增长。
我们在考核时要区分存量和增量，存量部分代表着过去
的业绩，增量部分代表新增的业绩，在这个过程中不能只是
简单的考核存量，增量才是薪酬绩效建设的基础。对于增量
和存量两部分执行不同的费用比例，每一个产出单元都是一
个按照增量核算的单位。由此组织对产品或部门给出的是薪
酬包和绩效包两部分，部门在这两个包的范围内来确定员工
的具体薪酬，从而实际上形成了内部虚拟股份制。
那么要实现增量绩效管理，实施步骤是尤为重要的。如
果公司已经形成了集成产品开发模式，那么就需要补上增量
绩效管理这一课，如果公司尚没有开展集成产品开发模式，
那么就应先推行增量绩效管理体系，运行一段时间之后再推
行集成产品开发模式和任职资格管理体系，这样公司的运行
效率会更快一些。具体的讲第一步就是建立产品线，重构组
织。通过梳理产品树、技术树，建立起来产品树、技术树与
