Page 177 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）
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品线，产品线考核产出节点。公司的费用包也分三级，公司
费用包为一级，产品线费用包为二级，各产出节点费用包为
三级。职能和资源部门按产出节点汇总，确保以产出节点为
核心，资源部门和职能部门支撑产出。由此我们会发现，产
出节点是预算、核算和考核的最小单元，是产品线和资源线
衔接的纽带，也是产出基础。产出节点负责人也需要打破行
政级别，按增量进行评级，实现节点经理分层级的分配机制。
由此我们在制定规划和目标、下达任务、制定预算和指
标时，尤其要避免以下一些现象：不分析客户投入，不分析
客户是否有刚性需求；在上一年的任务上乘以系数；平均分
配资源，一刀切下达增长率；上一年任务完成越好，任务越
多，完成越差，任务越低；为完成任务低价促销产品，全然
不顾毛利率和净利润，只顾个人提成；无论任务完成多少，
费用必须花光，否则预算按没完成认定，反过来面临较好的
市场机会时，由于预算已定，不能按投入产出比例追加预算
而无法获得更多的利润等等。
因此我们在实际工作中应转变思维和管理运行模式，在
以下几个方面开展工作：主动分析市场，细分客户，寻找增
量大的市场和客户；针对增量大的市场和客户，寻找进入路
径，制定相匹配的产品策略和激励措施及聚焦投入的预算原
则；不止关心费用，还要关心投入产出比，让预算成为有增
量潜力的市场和产品的调节工具；关注收入结构、客户结构，
围绕优质客户开发高毛利的产品，设计服务包、工具包和礼
品包的组合策略；主动承担新产品和新市场的增量任务，老
