Page 179 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）

客户的映射，明确商业模式，划分产品线和资源线，建立面

向用户以产品为核心的组织架构。第二步是细分客户，针对

不同的客户设计不同的产品和服务模式。选择市场潜力大的

客户群，进一步细分客户，根据市场规模、市场份额和产品

毛利率清晰定义现在和未来的价值客户、战略客户、大客户、

利润客户和非利润客户，针对不同类型的客户设计产品策略、

财务核算模型和激励措施，实现精细盈利模式。第三步将三

年规划、年度计划、组织预算和组织 KPI 联动，完成规划和

目标制定的 W 流程，针对战略控制节点聚焦、倾斜。将三年

规划和年度计划分解到产品线的业务计划、KPI 和预算，再

分解到产出节点和个人，通过 W 流程的迭代，寻找增量路径，

寻找战略控制节点，针对战略控制节点配置核心资源和预算，

设计增量绩效管理体系，确保战略落地。第四步划分各产品

线的费用包比例和设计增量公式，建立开放式预算和增量式

核算体系。对历史财务数据进行梳理，建立经营管理财务会

计，设计费用包和各产品的核算比例以及增量计算模型，根

据实际完成的增量进行核算，并同步建立公司预算、产品线

预算和职能支撑部门产出节点预算，按科目结构、固定费用

结构和变动费用结构分别进行比例预算，便于进行经营分析

和预警及核算。第五步将人员进行分类，绩效考核进行分级，

梳理薪酬机构，建立面向增量、任职资格和战略的绩效管理

和薪酬激励体系。将人员分为产出人员、产出支撑人员和职

能支撑人员三类，将绩效分为公司考核、产品线考核和其他

职能支撑资源部门考核三级，对不同人员和不同层级分别进