Page 66 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）

败之地。华为的 IPD 集成产品开发是一套以产品为核心的研

发管理体系，正是我们所需要的，我然为应该引入。但以下

几点需要重点关注：○ 1 应建立公司的项目分级体系，不是每

一个项目都可应用于 IPD 开发模式；○ 2 项目管理的流程必须

清晰，应是强矩阵项目管理模式，跨职能部门的研发团队必

须建立，也为后续产品线建立打基础；○ 3 必须有严谨的阶段

划分和严格的阶段评审，团队成员应共同参与，公司高层应

在关键点进入；○ 4 产品的三化设计，提炼 CBB；○ 5 信息化研

发保障手段要充分有效。

二、管理变革重在前行，拓宽思路找标准将“增量”

概念推起来

增量绩效管理一书中提出以毛利作为分配和激励的基

础。但对公司而言，毛利核算需要管理基础，基于毛利增量

分配需要工资总额政策，因此不能将能否进行增量绩效管理

简单的与能否进行毛利核算联系起来。企业的改革发展重在

前行，只要方向没问题，行动起来比全面想清楚更重要。建

议将“增量”的概念与企业发展战略结合起来，在公司战略

层面、产品战略层面、职能战略层面确定增量指标，将指标

提炼成关键 CSF，再形成 KPI，解决如何挣钱，如何花钱，

如何分钱的问题即可。随着公司业财融合的推进逐步演进到

基于毛利的增量绩效管理。

三、以片区作为线头，建立适合公司发展的产品线

公司“125”专业产品众多，客户遍及全国各地，以产

品或技术平台为标准划分产品线不太适合。自 2017 年推行