Page 67 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）

市场和技术双驱动以来，市场片区制取得了良好业绩，与客

户建立了良好沟通交流机制，可以及时获取客户需求。“让

听得见炮火的人来呼唤炮火”是华为总结的从以技术为中

心，向以客户为中心转移过程中调整组织机制的指导思想，

其实就是将传统企业的“推式”管理改为“拉式”管理。公

司 2019 年开始的生产“推拉结合，以拉为主”改革思路与

此不谋而合。因此我建按以下步骤建立产品线并增强产品线

管控能力：○ 1 以客户区域（片区）作为产品线划分标准。○ 2

选取合适的，有技术背景和管理经验的片区主任作为产品线

的第一责任人，总领区域产品发展战略，不同片区同类产品

的客户需求应统筹发展。○ 3 补足产品线管理职能，Q\C\T 管

理职能应下沉，责权利闭环，简化管理流程。○ 4 梳理公司产

品研发职能，定义公共研发部门。○ 5 对产品线实施精准的增

量绩效考核，同时赋予产品线充分的考核规则制定权和分配

权，推动各产出点的分工协作。○ 6 应用任职资格管理工具，

强化各职能部门依据任职资格标准提升员工能力。

四、开展任职资格管理，对标企业发展要求，积极提

升员工能力

员工管理包含三个要素，分别是任职资格、绩效、企业

文化及价值观。任职资格从胜任工作的角度出发，建立以结

果为导向的技能和行为标准。公司历经几次薪酬模式变革，

建立一套基本的岗位评价标准，为年轻人才创造了实现个人

价值，快速脱颖而出的良好人才生产环境。但对标一流高技

术企业发展标准，当前的体系存在重业绩、轻资格，重短期、