Page 79 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）

组合形成的九个象限，也是企业寻求增量的核心路径，慎重对

待新市场，新产品，新客户的判断值得深思。老客户新产品，

新客户老产品是增量的两个核心路径，在战略规划阶段就需要

以此为基础。

以产品为中心的组织架构需要，不是单纯的矩阵式结构，

而是以产品线为基础建立开放式的预算和增量式核算的机制，

开放式预算建立以产品线为核心的三级预算结构，产品线根据

市场毛利预测确定成本包，通过成本包分配到节点，而节点汇

总为部门预算。

由客户细分到产品线寻找增量路径，实现预算的节点分配，

回归到业务成长的本源，围绕着业务的发展做资源的调整和分

配，道理当然没错，实施起来却未必容易，对市场的分析，对

客户的战略，发展，需求的理解，产品满足客户需求的能力，

往往是可能自说自话，尤其是寻找增量的路径和过程，新客户

老产品，往往面临竞争对手的挤压，你之新客户别人老客户，

老客户新产品同样面临挑战，担心厂商绑定，你之新产品也许

只是别人的老产品或竞争不过别人的产品。本书思考的框架上

对于竞争的分析未免显得薄弱，而且从操作层面，对客户和产

品的增量分析合理性判断主观和客观的边界比较难以判断。

原则当然是对的，而且开放预算机制确实在押对宝的过程

中颇有增益，对增量的重视也明显有正向的激励作用。对于绩

效环节的分析，同样具有明确的理论和操作依据，开关指标，

设计成长战略的执行，是必须完成的指标，对于过程和管理，

行为规范与文化的防火墙指标同样有意义，而关键在于个人贡