Page 84 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）

3、划分业务类型、部门功能定位及人员编制，增人不

增资，减人部减资。现有产品／项目线类部门１１个（科研

生产流程部门）：航研所、软件工程部、电装厂、传感器事

业部、机加中心、热表厂、精制厂、成航分公司、维修分公

司、飞昊公司、车仪公司、物资配送中心、试验检测中心。

资源线类部门１５个（职能管理或资源保障部门）：经管部、

科技部、型号办、生产部、工艺部、国合部、财务部、质量

部、综管部、人力部、党建文宣部、纪检审法部、群工部。

4、多种绩效挂钩模式结合。如：对于产品／项目线类

部门参考：以前三年部门平均工资收入为基础收入，以当期

业务收入、利润等重点指标与部门绩效直接挂钩，以一般指

标考核得分作为日常考核和参与年度挂钩计算，以专项任务

完成情况对绩效进行专项计算。重点指标单独进行分段增量

累进考核挂钩，超过基准增量，划档对应绩效增长，业务增

长越高，挂钩比例越高。低于基准增量，划档对应绩效减少。

年终开展指标评价和清算，确认组织获得的收入绩效并兑现。

产品／项目线类部门收入=核定基础收入（工资）+重点

指标挂钩所得绩效（设定比例分段累进计算）+一般指标挂

钩所得绩效（比例计算）± 专项考核奖惩额

5、部门及班组制定员工（核心员工）绩效考核办法，

并定期提供考核结果和依据。

六、感想

1、专业定位与聚焦客户是产品成功、财务成功的关键，

有效细分市场、识别选择客户是企业生存之本。