Page 30 - 保险决策参考201811期

保险决策参考

29

是一个渐进的过程。其业务的自动化程度和水平应该从市场和商业实践出发，从

客户需求出发。因此，由定义决定分支机构设置未免显得本末倒置。

如 Oscar 虽然誓言充分利用互联网等技术改变和客户交流交易的横截面，但

它自身或者监管机构并没有对科技型保险公司是否设立分支机构做出规范。公司

运营后，Oscar 依旧根据具体需要在亚利桑那坦佩设立了礼宾团队用来提供客户

服务。

而中国专业互联网险企在分支机构，业务开张上均受到监管办法限制，互联

网险企难以施展拳脚。
例如，在经营车险的时候，囿于“互联网”、“不设分支机构”等概念的限制，

需要寻求与其他保险公司或者服务机构的合作。暂且不论基于保费分保的 O2O

理赔服务合作模式是否最优合作模式，起码互联网险企可能失去了根据自身客户、

产品、渠道特征，设计一个完整、独特、高效、连贯一致的经营价值链的机会。

是否发现，“不设分支机构”成了专业互联网险企的限制。如果“互联网保

险公司”把车险的众多服务理赔环节外包，那么它们就失去了在整个车险价值链

上应用保险科技和创新的选项与机遇。
因此，保险公司是否设分支机构，是否外包某些业务环节，是保险公司战略

规划和经营管理的问题。众多险企因追求“专业互联网”而不根据现实需要设立

分支机构，不一定现实，也不一定必要。

第 5 问

互联网险企是否可以打破时间和空间的地域限制？

“专业互联网保险公司”不设分支机构，可在全国范围内开展互联网保险业

务，是出于互联网可以打破时间和空间地域限制的特点。

目前看，至少存在如下问题：
1．很少有保险产品可以实现全流程自动化网上处理。更多的保险业务，需

要时间才能逐步进化演变，提高自动化和网上处理水平。
2．任何保险公司都需要时间发展经营管理能力以便为客户提供高质量的服

务，专业互联网险企也不例外。实际上，作为新的“专业互联网保险公司”，如

何实现通过网络处理全流程保险业务，尤其是不限地域的保险业务，对它们是一

个挑战。