Page 183 - 創新與創意

設計思維就是要從顧客的眼光看世界，並透過直接觀察來學習。主管、第一線員工，甚
至「長」字輩高階主管，都應該參與這個探索和設計的流程。設計思維結合了持續不斷
的顧客回饋意見，以協助產品小組創造高度個人化的產品。它也能提供資訊給忠誠度驅
動的銷售與行銷措施做參考。簡訊可以量身打造、精確鎖定目標，以便在對的時間、用

對的方式，把對的產品放到對的顧客眼前。這方面的目標不只是吸引顧客購買，也是要
有效改善顧客的生活，好讓公司贏得他們的信任和持續採購。

數據資料、分析法和人工智慧能力是人本設計（human-centered design）的關鍵。以保險
公司為例，說明它們如何運用人工智慧讓服務互動更豐富。一個名叫「瑪麗」的顧客打
電話來詢問有關最近一次理賠的問題。在她還沒和真人客服代表講到話之前，人工智慧
強化的接線系統就會根據她的基本資料、在手機和網路上的互動和最近買的保單，來預
測她的需求。這套系統運用這個背景情況，沒有把瑪麗導向下一個有空的客服人員，而

是接給互動風格、技能熟練度最適合解決她當下那個問題的人員。電話接通後，人工智
慧賦能的教練系統會分析瑪麗在電話裡的聲調和講話速度，即時提供指引給那位客服人
員，以提升瑪麗的體驗。這種系統並沒有設法防止顧客和真人通話（這經常是成本削減
策略的預設目的），而是著眼於加速讓適當的人接聽電話。

每個部門都積極管理自己的績效指標，並慶祝自己的勝利。看來，只有顧客是輸家。

這類智慧型個人化做法的例子，數量和種類都在增加。其中最好的做法都專注在運用科
技以提升顧客體驗，而這也常能降低企業提供體驗的成本。從 2000 年代初期開始，亞馬

遜、網飛（Netflix）、Google 之類的公司已經讓我們一窺未來的可能面貌。今天的問題
不在於是否要投資在數據和科技，而是如何最能善用那些已經進行的投資。大型公司常
要面對舊有資訊科技系統和數據的複雜挑戰，數位原生公司則沒有這類問題，但是大型
公司也擁有一項重大優勢：它們通常已歷經數十年而累積了大量顧客資料，也有資源可
充分利用這些資料，包括執行許多能加速創新的同步顧客實驗。

3．根據顧客需求來架構組織。除非公司能採取新的營運模式，把決策下放給第一線員
工、減少跨職能部門之間的磨擦，並讓組織專注以顧客為焦點，否則豐富的顧客價值資
料和設計思維實務，仍然會封鎖在組織裡各自為政的各個單位裡。

自 20 世紀初以來，大型公司所採用的營運模式，是以職能與產品的專業和責任為中心而
建構。財務、法務、行銷、銷售、營運、法規遵循和其他職能部門或產品團隊，構成企
業組織矩陣的「強力單位」，通常也控制了資源分配、目標設定和決策。這個結構促成
了各單位的責任、專業和效率，這些全都對於競爭績效很重要。然而，這個模式也會造
成各個單位壁壘分明，各自尋求自身績效最佳化。即使各個職能部門目標多少是調和一

致的，但是，「內團體」偏見（in-group bias，也就是傾向偏袒自己的群體，質疑其他群
體），會導致各單位之間的衝突，甚至引發由不同單位成員所組成團隊的內部衝突。

試想如果是在一家大型物流公司，這情況會如何發展：假設有一項跨職能部門的行動方
案，要解決運送貨品損壞問題（這是公司的沉重成本，或許也是顧客最不滿意的事），
那麼這項方案將會淹沒在一大堆協調不良和不合作的情況之中。這個問題看似簡單：在
公司的貨車裡，又大又重的包裹通常會壓壞小包裹。但是，銷售部門著眼於達成或超越
業績目標，因而拒絕停收大型包裹的訂單，也不肯增加大型包裹的費率。運送部門則注

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