Page 185 - 創新與創意

績效，公司的淨推薦者分數或顧客滿意度就可以在產業中領先群倫。它們的營收成長和
股東報酬率，也會遠勝過同業。不追求顧客價值的公司，將面臨被那些追求顧客價值的
公司淘汰的風險。

這是一個經證實有效的方式，可帶來有獲利的成長，領導人如果忽視這一點，就是有虧
職守。

忠誠度領導需要主管持續關注。雖然這種新的顧客焦點有個層面是決策下放，但這並不
表示領導人可以只維持短暫的或不太認真的關注焦點。以澳洲電信公司 Telstra 為例。執

行長大衛．索迪（David Thodey）體認到，大幅改善顧客體驗是達成和維持成長的必要條
件。他為公司和員工提出清楚的願景：Telstra 要在顧客倡導（customer advocacy）方面成
為產業領導業者，衡量指標是淨推薦者分數。他宣布，顧客會是他的最優先要務。為了
展現決心，他在事業單位每一場檢討會的一開始，都會討論顧客倡導方面的進展。他經
常打電話給顧客。他堅持他自己的領導團隊要撥時間開站立會議，化解阻礙提供優質顧

客體驗的障礙。他支持調整政策和訂價，以改善顧客體驗，而這常會以犧牲短期營運績
效為代價。

沒有 Telstra 投資人的支持，索迪不可能做到這些。打從第一天起，他就努力教育投資
人，讓他們了解公司為強化顧客關係所做的努力，而投資人也支持他。Telstra 在他領導
的六年期間，改善了每一項重要產品、顧客區隔、服務流程和顧客接觸點的顧客忠誠
度。在獲利豐厚的行動通訊業務，它取得 10％的市場，而它的股價漲幅超過 70％。然

而，在索迪卸任後不久，顧客在 Telstra 策略裡的地位變得較不重要。Telstra 迫於競爭壓
力，把重點放在改善成本數字，而不是持續加碼投資於已經贏得顧客信任的計畫。自從
索迪在 2015 年退休以來，Telstra 的忠誠度排行已經滑落到產業的中段。

一如 Telstra 的經驗所顯示的，忠誠領導需要領導人持續關注全公司員工的行動，例如改
變決策標準、支持政策變動、表揚在顧客忠誠度上的成就。這可顯示公司致力服務顧
客，讓員工相信忠誠策略不是空洞的承諾。

忠誠度領導也需要向上管理和向外管理。最高主管必須取得並維持董事和投資人的支
持，做法是教育他們，讓他們了解以忠誠為基礎的策略，以及應如何評估這種策略的進

展。在顧客價值轉型的早期，這一點尤其重要，因為管理階層會做出一些可能擠壓到短
期盈餘的決策，例如投資在科技上。領導人必須向投資人和董事說明，這些決策在未來
會產生更豐厚的報酬，形式包括新顧客數增加或顧客保留率提高、營收成長、服務成本
降低，或改善顧客價值的其他衡量指標。

增進顧客價值大利多

我們很容易把企業的短期主義怪罪於股東壓力，以及對季度財務報表的偏重。但是，主
管如果不能教育投資人理解企業所創造的顧客價值，或是選擇迅速創造獲利，而不是投
資於長期顧客忠誠度，那麼主管也難辭其咎。幾家由創辦人領導的著名公司，在這條路
上已經開拓了數十年。有幾家獨立的上市公司也在這麼做。他們創造了特別高的成長、
獲利能力和和股東報酬率。

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