Page 184 - 創新與創意

重成本目標，所以拒絕為大型物件另外設立處理流程。顧客服務部門為了盡量減少高成
本的接聽客訴電話時間，於是設法讓顧客更難和客服人員通話、提出申訴。風險主管盡
全力減少付款，於是否決了大部分的理賠申請，至於核准的理賠案，也減少理賠金額。
每個部門都積極管理自己的績效指標。成果令人嘆服：運送成本符合標準、營收成長、

電話客服中心的成本維持穩定、損害賠償支出下降。每個職能團隊都慶祝自己的勝利。
看來，只有顧客是輸家。

有些公司目前並沒有對抗或忽視內團體偏見，而是運用這個偏見為顧客創造利益，做法
是以特定的顧客需求為核心，協調跨職能團隊朝向一致方向努力。團隊成員雖然來自不
同職能部門，但都全力為團隊奉獻，並且擁有決策權，也要為結果負責。許多數位原生
企業，如 Warby Parker 和 Stitch Fix，是以團隊為核心來架構組織，而這些團隊的「產
品」，更適合的表達方式是指顧客體驗，包括制定一些試穿計畫，把不同款式的鏡框或

精選的個人化服飾，送到顧客家裡供參考選購。顧客不必一定要購買，而且公司保證那
些產品很容易退回。這些團隊的成員，分別來自提供這種體驗所需的每一個領域，例如
資訊科技、行銷、發貨和財務等，而且每一個團隊都專注於滿足一項明確的需求。團隊
成員不管來自哪個職能領域，都會把處理顧客需求當成他們的主要目標，而個人績效是
根據他們對團隊成果的貢獻來評量和獎勵。

傳統的主要業務現在也仿效這種做法。以保險及銀行業者 USAA 為例。過去，它都是指

派不同的產品小組來負責管理公司的不同產品。比方說，有個顧客買了車，就會有一個
小組協助處理貸款事宜，另一個小組則協助辦理保險。這個流程過去運作良好，但是
USAA 的領導人認為，公司可以做得更好。現在 USAA 仿效數位原生公司的做法，以顧
客為中心而建構組織，由來自不同產品線和職能部門的員工組成工作團隊，處理一個包
含多種項目的顧客整體需求。想要買車的顧客，從挑選、選定最佳車款、商議價格到車
貸和保險，整個過程都可以享有順暢無縫的體驗。以顧客需求為基礎的目標，與產品和

營運目標並列；衡量成功與否時，會檢視多個關鍵成果，如顧客滿意度、忠誠度和產品
銷售額。

員工各自封閉在自己所屬部門時，職能專業和產品專業常需要跨目的而運作，而當公司
改為以顧客為核心來組成團隊時，這些專業都能夠強力推動創新和競爭力，尤其若是有
龐大的資料庫和數據探勘能力做為後盾，更是如此。

若要以顧客需求為核心來重新建構組織，就需要改造組織和組織的決策路徑。敏捷的工
作方式可以大幅加速團隊流程，但是領導人必須願意放手，允許最接近顧客的第一線員

工，去做過去由高層主管負責做的決定。傳統領導人對此可能會感到不安，因為這麼做
取決於實驗、摸索和偶爾失敗，而且他們也要放棄部分控制權。但這種轉變是無可避免
的。以目前的轉變速率來看，我估計不出二十年，以顧客需求為核心來建構組織的公
司，就會多於根據傳統職能模式來建構組織的公司。

4．追求顧客忠誠度的領導方式。組織進行任何重大的轉變時，領導人的職責就是闡明一
個鼓舞人心的願景、開闢路徑，並讓每個員工參與未來的工作。領導人必須做的第一件
事，就是爭取每個人認同。說明顧客價值為何重要，應該很容易：公司如果專注培養顧

客忠誠，就會讓顧客的生活變得更美好，於是他們就會不斷再次光顧，也會帶朋友一起
來。員工也能因改善顧客生活而得到滿足感，從而受到鼓舞。還有別忘了，有了卓越的

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