Page 33 - 創新與創意

克制主導對話、自我檢查、沉默也自在

商業世界獎勵善於表現自我的人。員工花費許多心思設想如何製造適當的印象，像是如
何在與上司討論時建構自己的主張，在會議中讓所有人了解自己的論點，以及說服或脅
迫部屬照自己的意思做。（許多人也會花大錢請教練、媒體訓練師之類的專家。）由於
現在工作場所的競爭本質，因此這點是可以理解的，但這會有代價。我的研究顯示，別

人在講話時，我們經常都在為自己發言做準備，而不是聽別人在說什麼。隨著我們的層
級愈來愈高，這種傾向只會更趨惡化。

我們無法傾聽，是因為我們對於自己的表現感到焦慮，或是堅信自己的構想比別人的
好，或是兩者都有。因此，我們落入原本可以避免的衝突、錯過可以提升對話的機會、
疏離了想法沒有被聽到的人，並削弱了我們團隊的效能。

另一方面，如果我們真的傾聽，我們的自我和過度關注自我心態都會消退，給每個人空
間去理解所處情況，並了解彼此，以及專注於任務。以下這些做法可以改善傾聽能力：

問廣泛的問題。這是動畫工作室皮克斯（Pixar）提倡的行為之一。擔任管理職的人必須
上的課程當中，有一堂是在午餐時間舉行的九十分鐘課程，主題是傾聽的藝術。課程在
一間裝飾著海報的會議室裡舉行，海報上的電影人物提醒著參與者「保持好奇心」，還

有「借重別人的構想」。

在課堂上，參與者討論到他們所認識的優秀傾聽者的特質（例如大方肯定他人的論
點），並練習「主動傾聽」，也就是要克制以下衝動：插嘴或主導對話、以自己為焦
點、解決對話伙伴的問題，改為專注在別人說話內容的意思。在一項練習裡，參與者不
問那些可能會扼殺對話、是或非的問題，而是問伙伴開放式的「什麼」（what）與「如
何」（how）問題，這類問題可促使人們提供更多資訊、省思自己的情況，並更能感受到

別人有傾聽自己說的話。例如，參與者經過指導，不會去問這類問題：「你是否有去請
教那些曾經做過類似專案的人的建議？」而是改為問：「你怎麼向別人尋求建議？」
〔關於如何問好問題，見〈採取四大行動，領導跨界合作領導力〉（“Cross-Silo
Leadership,” HBR, May–June 2019；全球繁體中文版刊於 2019 年 5 月號）。〕

聚焦在傾聽者身上，而不是自己。在另一項練習裡，由兩位教練演出對話，示範主動傾
聽與沒有認真傾聽的差異。其中一位教練可能會說：「我病得很嚴重，我們的行事曆這
麼滿，我還要安排旅程去探望家人。有這麼多事要做，我不知道我是不是能都完成。」

在沒有認真傾聽的互動裡，另一位教練回答：「至少你可以去歐洲。」或是「我兩個星
期後要去克羅埃西亞，真的很興奮。」如果是主動傾聽的場景，回答則是：「聽起來真
的壓力很大，工作請假會讓你有罪惡感，但如果不去探望家人也會讓你內疚。」接著，
兩位教練請學員分享他們的反應，兩人一組嘗試比較有效的方法。

進行「自我檢查」。全球性的汽車配備製造商偉博思通（Webasto）的美國車頂系統事業
單位，發展出一套提高員工意識的好方法。2013 年，菲利浦．施拉姆（Philipp

Schramm）成為財務長時，這個事業單位的財務績效持續下滑。但這不是它唯一的問
題。「某種功能失調了，」施拉姆回想道。「這裡沒有通力合作，沒有信任，沒有尊
重。」因此，他在 2016 年引進「領導人傾聽術」（Listen Like a Leader）課程，內容包
括許多不同的練習，其中一些很類似皮克斯的做法。

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