Page 113 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

es una y si pretende privilegiar las competencias ¿Cómo reunir a los portadores
esenciales la respuesta es otra muy distinta. La ar- de competencias esenciales?
quitectura necesita hacer la ubicación de recursos
transparente a la organización entera. Y necesita En Canon, los portadores de competencias esencia-
responder a preguntas fundamentales como: 5 les en óptica están distribuidos por todos los nego-
cios (cámaras, copiadoras y equipos litográfi cos de
• ¿Cuánto tiempo puede preservar la competiti- semiconductores). Cuando Canon reconoció una
vidad de su negocio si no desarrolla esa com- oportunidad en impresoras digitales láser, les dio
petencia esencial específi ca? a los gerentes de las UEN el derecho de buscar ta-
lentos en otras UEN y sacarlos de ahí para formar
• ¿En qué medida es fundamental esa compe- el grupo de talentos necesario para esa tarea. Esto

tencia esencial para los beneficios que percibe se repite cada vez que se identifica una nueva com-

el cliente?
petencia. La arquitectura organizacional de la em-
• ¿Qué futuras oportunidades perdería la em- presa es fluida y maleable. Los gerentes se reúnen

presa si dejara esa competencia específi ca? para identificar las competencias de la próxima

generación, decidir la inversión que hay que hacer
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Prahalad y Hamel (creadores del concepto de com- para crear cada competencia futura y cuál es la con-
petencias esenciales de la organización) manifi estan que tribución en forma de apoyo de capital y equipo
la arquitectura organizacional necesita proporcionar co- que cada división tiene que hacer. Esto lleva a un
herencia en la ubicación de recursos y en el desarrollo sentido de intercambio equitativo. Los portadores
de una estructura administrativa adecuada a esa ubica- de las competencias se reúnen regularmente desde

ción a fin de crear una cultura administrativa dinámica, todos los puntos de la corporación, para intercam-
trabajo en equipo, capacidad de cambio y disponibili- biar ideas y observaciones con el fin de crear una

dad para compartir recursos para proteger habilidades sentimiento de comunidad entre ellos.
singulares y para pensar a largo plazo. Debido a todas
estas razones, una arquitectura específi ca no puede ser Al hablar de competencias esenciales es indispen-
copiada fácilmente por los competidores. Debe ser una sable hablar de los conceptos de Prahalad y Hamel.
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herramienta para comunicarse con los clientes y con Según ellos, la manera más poderosa de triunfar en la
otros grupos de interés (stakeholders). Por esta razón no competencia global continúa siendo invisible para mu-
debe haber fronteras externas ni internas. chas personas. En la década de 1980 se calificaba a los

Sin embargo, si las competencias esenciales de la em- altos ejecutivos por su capacidad de reestructurar, co-
presa son sus recursos críticos y si la alta dirección tie- rregir confusiones y eliminar estratos jerárquicos en las
ne que garantizar que los portadores de esas competen- organizaciones. A partir de la década de 1990 se les cali-
cias no queden aprisionados y paralizados en algunos fi ca por su capacidad de identifi car, cultivar y explorar
de los negocios en particular, entonces las unidades es- las competencias esenciales que hacen posible el creci-
trátegicas de negocios (UEN) deben solicitar competen- miento empresarial. En el pasado, la corporación diver-
cias esenciales de la misma manera que solicitan capital. sifi cada podía fijar sus unidades de negocios en merca-

Una vez que la dirección identifi ca competencias inter- dos específicos de productos para que se convirtieran en

nas, debe aportar los proyectos y personas íntimamente líderes mundiales. Sin embargo, dado que las fronteras
relacionados con ellas. Eso da a la empresa una nueva del mercado cambian cada vez más rápido, los objetivos
identidad: las competencias esenciales son recursos de son engañosos y fugaces, la cacería es casi siempre tem-
la corporación —y no de cada una de sus UEN— y pue- poral. Han sido pocas las empresas capaces de inventar
den ser reubicadas continuamente. Eso lleva a los geren- nuevos mercados, al introducirse en mercados emergen-
tes de unidades a tener que justificar por qué mantienen tes y modificar drásticamente la preferencia del cliente

a su servicio personas que son portadoras de competen- en mercados establecidos. Ése parece ser el camino ha-
cias esenciales. Las competencias esenciales son la fuen- cia el futuro. Hay mucho que aprender.
te generadora de nuevos negocios.

5 PRAHALAD, C. K. y Gary HAMEL, A competência es-
sencial de la corporação, op. cit. Apud Mongomery, Cynthia A. y Michael
PORTER (eds.), Estratégia: a busca da vantagem competitiva, op. cit., pp.
311-312.
6 PRAHALAD, C. K. y Gary HAMEL, op. cit. 7 Idem.

100 Parte II El sistema de administración de recursos humanos

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