Page 115 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

Las competencias esenciales de una empresa se pue- 4. Capacidades insustituibles: son capacidades que no
den identificar por medio de cuatro criterios de elec- poseen equivalentes estratégicos y que no se pueden

ción: 10 sustituir fácilmente. Cuanto más difíciles de susti-
tuir, tanto mayor es su valor estratégico. Cuanto me-
1. Capacidades valiosas: son las que ayudan a la empre- nos visibles, tanto más difícil es encontrar un susti-
sa a neutralizar amenazas ambientales o a explorar tuto, por lo que es mayor el desafío para los com-
oportunidades también ambientales. Estas capaci- petidores que traten de imitarlas. El conocimiento
dades generan valor para la empresa —ya que ex- corporativo y las relaciones de trabajo basadas en la
ploran oportunidades o neutralizan amenazas ex- confianza son capacidades difíciles de identifi car y

ternas— y permiten que formule o implante estrate- de imitar.
gias capaces de generar valor para los clientes.
2. Capacidades raras: son aquellas que ningún otro o po- Las competencias esenciales son la base de la com-
cos competidores actuales o potenciales poseen. Si petitividad organizacional y casi siempre dependen del
una capacidad es común a muchas empresas es poco talento de las personas.
probable que constituya una fuente de ventaja com-
petitiva para cualquiera de ellas. La ventaja compe-
titiva se da cuando una empresa desarrolla y explo- ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
ra capacidades diferentes a las de los competidores. HUMANOS
3. Capacidades difíciles de imitar: son las que otras em- Si la estructura organizacional es importante, la cul-
presas no pueden desarrollar con facilidad y rapi- tura organizacional no lo es menos. Las suposiciones
dez. Una capacidad puede ser difícil de imitar por reinantes en la organización respecto de la naturaleza

tres motivos, ya sean aislados o por una combina- humana, influyen poderosamente en la ARH. De igual
ción de ellos. forma, las organizaciones se diseñan y se administran

Competitividad
estratégica

Ventaja
competitiva

Identificación
de las
competencias
esenciales

Capacidades
y
habilidades Criterios Análisis de
de la cadena
elección de valor
Recursos
organizacionales
• Tangibles
• Intangibles

Figura II.6 Componentes del diagnóstico estratégico de la organización. 11

10 BARNEY, J. B., “Firm resources and sustained competi- 11 CHIAVENATO, Idalberto y Arão SAPIRO, Planejamen-
tive advantage”, Journal of Management, 1999, v. 17, pp. 99-120. to estratégico, op. cit.

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