Page 114 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

Nota interesante: Competencias esenciales posible ofrecer nuevos productos y servicios genera-
dos a partir de ella.
Los recursos son importantes, pero el éxito organi-
zacional está en función de las habilidades y com- Competencias asociadas
petencias que posee o llega a poseer la organiza-

ción para concretar su misión y visión. Una compe- Los profesionales deben reflexionar sobre las com-
tencia es un conjunto de habilidades y tecnologías petencias asociadas con los productos y servicios

aplicadas de forma integrada y convergente. Así, ofrecidos en el momento y verificar cómo se podría
la competencia para que una organización pro- aplicar la competencia relacionada a diferentes ca-
duzca en un ciclo rápido de tiempo se basa en un tegorías de productos y servicios. Nike, fabricante
conjunto de habilidades integradas, entre las que de tenis y ropa deportiva, creó un modelo de nego-
se encuentran la habilidad de maximizar procesos cio basado en la terciarización de las operaciones
comunes en una línea de producción, la fl exibi- de fabricación (no es en esto donde compite). Nike
lidad para alterar la planeación y ejecución de la aplica maravillosamente sus competencias esen-
producción, la ejecución de sistemas sofi sticados ciales: design, logística y marketing.
de información, administración de las existencias
y desarrollo de un compromiso de calidad de los Casi siempre las empresas parten de una cartera de
proveedores. negocios y no de una cartera de competencias. Eso ha-
ce que, a corto plazo, la competitividad de la empresa
Si una competencia afecta directamente la atención derive de sus atributos de precio y desempeño en pro-
de las demandas de dos diferentes grupos de interés, se ductos, que los competidores imitan y rápidamente con-
dice que es una competencia esencial o central (core com- vergen a patrones similares y formidables en costo de
petence). El efecto de una competencia esencial se mani- producción y calidad, que son barreras mínimas para

fiesta en tres aspectos de la organización: 8 una competencia continua, pero para cada vez menos
fuentes de ventaja diferenciada. En estos términos, esa
1. Valor percibido: Las competencias esenciales son competencia es pasajera y fugaz. 9
aquellas que permiten ofrecer benefi cios fundamen-
tales para los clientes. Algunas veces estos benefi - El efecto de las competencias esenciales
cios no son percibidos como fundamentales debido Una competencia esencial da acceso potencial a
a que el cliente tiene la atención puesta en benefi cios
adicionales como descuentos o propaganda llamati- una amplia variedad de mercados. Es un elemento

determinante y significativo para la satisfacción y
va. La organización tiene que examinar cuáles son
los elementos de valor del producto o servicio, es de- benefi cio del cliente que debe ser difícil de copiar
por los competidores. Dadas estas tres característi-
cir, por los que el comprador realmente paga, cuánto
está dispuesto a pagar para tener acceso a esos bene- cas, observadas por Prahalad y Hamel (acceso, sa-

tisfacción del cliente y dificultad para ser copiada),
ficios, cuál es la jerarquía de valor del cliente en rela-

ción con los benefi cios. es importante verificar si la competencia puede ser
combinada con otras capacidades para crear una
2. Diferenciación de los competidores: La competencia sin- ventaja única para los clientes. Puede ser que la
gular en relación con los competidores se conside- propia competencia no satisfaga estos criterios,
ra como una competencia esencial. En esta catego- pero que combinada con otras competencias se
ría existen muchas habilidades o recursos únicos de convierta en un ingrediente esencial para defi nir
la organización como su marca, tradición, curva de la singularidad de la organización. En el futuro, la
aprendizaje, accesos únicos o administración más allá habilidad crítica de la administración será identifi -
de los parámetros del sector. car, cultivar y explorar las competencias esenciales
3. Capacidad de expansión: Las competencias que abren que hacen posible el crecimiento. Las competencias
las puertas de la organización hacia nuevos segmen- tienen que ser nutridas y difundidas ampliamen-
tos se consideran competencias esenciales, que al te en la organización como base para la estrategia;
abrirle nuevas oportunidades a la organización tie- asimismo, precisa que la dirección esté de acuerdo
nen una fuerza competitiva muy grande, pues hacen con ellas para actuar de la misma forma.

8 CHIAVENATO, Idalberto y Arão SAPIRO, Planejamen-
to estratégico, op. cit. 9 CHIAVENATO, Idalberto y Arão SAPIRO, op. cit.

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