Page 188 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

Habilidades deseables Habilidades indeseables

• Afabilidad en el trato con las personas • Irritabilidad
• Facilidad para relacionarse • Introversión
• Disposición para complacer al cliente • Impaciencia
• Resistencia a la frustración • Poco control emocional
• Facilidad de expresión • Dificultad de expresión
• Facilidad para trabajar en equipo • Dificultad para relacionarse
• Buena memoria • Mala memoria
• Concentración visual y mental • Dispersión mental
• Facilidad para los números • Falta de facilidad para los números

Figura 6.7 Técnica de incidentes críticos para el puesto de vendedor de mostrador.

1. Descripción y análisis de puestos: es la presentación de el formulario de requisición de personal debe con-
los aspectos intrínsecos (contenido del puesto) y ex- tar con campos adecuados en los que el jefe inmedia-
trínsecos (requisitos que se exige a la persona para to pueda especificar esos requisitos y características.

que lo ocupe —elementos de las especifi caciones de Todo el esquema de selección se basa en estos datos.
puestos—) del puesto. Cualquiera que sea el método 4. Análisis de puestos en el mercado: cuando se trata de al-
de análisis empleado, lo importante en la selección gún puesto nuevo, sobre el que la empresa no tiene
es la información respecto a los requisitos y las ca- ninguna defi nición a priori, ni siquiera el jefe inme-
racterísticas que debe tener la persona que lo ocupe,

a fi n de que el proceso de selección se concentre en diato, la alternativa es verificar en empresas simila-
res puestos equiparables, su contenido, los requisi-
estos requisitos y características.
tos y las características de quienes los desempeñan.
4
2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: con-
siste en la anotación sistemática y prudente, hecha 4. Hipótesis de trabajo: en el caso de que no se pueda
por el jefe inmediato, sobre las habilidades y com- utilizar ninguna de las alternativas anteriores, sólo
portamiento que debe tener la persona que ocupe queda el empleo de la hipótesis de trabajo, es decir
el puesto considerado, lo que tendrán como conse- una idea aproximada del contenido del puesto y
cuencia un mejor o peor desempeño del trabajo. Es- de sus exigencias para quien lo desempeñe (requi-

ta técnica identifica las habilidades deseables (que sitos y características necesarias), como simulación
favorecen al desempeño) y las indeseables (que des- inicial.
favorecen al desempeño) de los futuros candidatos.
Obviamente, tiene el inconveniente de basarse en el Esta información respecto al puesto vacante es tra-
arbitrio del jefe inmediato; además, es difícil defi nir ducida por el departamento de selección a su lenguaje
lo que este último considera como comportamiento de trabajo. En otras palabras, la información que re-
deseable o indeseable. cibe el departamento respecto a los puestos y a sus
ocupantes es transformada en una ficha de especifi ca-

3. Requisición de personal: consiste en verificar los datos ciones del puesto o fi cha profesiográfica, que debe de

que llenó el jefe directo en la requisición de personal, contener los atributos psicológicos y físicos que debe
con la especificación de los requisitos y las caracte- satisfacer la persona que desempeñe el puesto consi-

rísticas que el candidato al puesto debe tener. Si la derado. Con esta ficha, el departamento de selección

empresa no tiene un sistema de análisis de puestos,
puede establecer las técnicas de selección pertinentes
al caso.
La fi cha profesiográfi ca representa una especie de co-
dificación de las características que debe tener el ocu-

pante del puesto. De este modo, el seleccionador podrá
4 FLANAGAN, J.C., “The critical incident technique”,
Psychological Bulletin, 1954, núm 51, pp. 327-358. saber qué y cuánto investigar en los candidatos.
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