Page 24 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

Qué son: Qué tienen: Qué hacen:

Satisfacen necesidades
Desarrollan grupos
Comportamiento Crean acción organizada
Personas
humano Motivan a las personas
Desarrollan actitudes
Contribuciones

Nacen
Crecen
Estructura
Organizadas Se transforman
Organizaciones organizacional
Acuerdan
Se dividen

Producen productos
Personas que y servicios
realizan Procesos Contribuyen al bien
alguna organizacionales de la sociedad
actividad Comunican
Toman decisiones

Figura 1.1 Lo que constituye a las organizaciones. 6

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS zas estratégicas, en la que cada socio aporta sus com-
petencias esenciales para la formación de una oferta de
Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Siste- mercado. Las competencias tienen que ser identifi cadas,
ma es un conjunto de elementos dinámicamente relacio-
nados que desarrollan una actividad para lograr deter- reforzadas y difundidas en la organización como base
minado objetivo o propósito. Todo sistema opera sobre de la estrategia, por lo que la dirección debe estar de
la materia, energía o información obtenidas del ambien- acuerdo con ellas y actuar congruentemente.
te, las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs) La competencia esencial da acceso potencial a una
de recursos necesarios para que el sistema pueda ope- amplia variedad de mercados; asimismo, es un deter-

rar. Esos recursos son operados por las diversas partes minante significativo para la satisfacción y benefi cio del
del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o cliente, además debe ser difícil de imitar por los com-
resultados (outputs) para ser devueltos al ambiente. Pero petidores. Respecto a estas tres características identifi -
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además de los recursos, las organizaciones necesitan de cadas por Hamel y Prahalad (acceso, satisfacción del

competencias. cliente y dificultad para ser imitada por otros) es impor-
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Hamel y Prahalad argumentan que en el futuro, tante revisar si la competencia se puede combinar con
la habilidad de gestión crítica será identifi car, cultivar otras habilidades para crear una ventaja única para los
y explorar las competencias esenciales que hagan posible clientes. Puede ser que la competencia sola no reúna los
el crecimiento. Esto ocasiona cambios organizacionales, criterios citados, pero que combinada con otras compe-
como la identificación y venta de actividades y marcas tencias se vuelva un ingrediente esencial para defi nir la

no esenciales, así como la aparición de una red de alian- singularidad de la organización.

6 CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento organizacio-
nal: a dinâmica do sucesso das organizaçõnes, São Paulo, Thompson Lear-
ning, 2004, p. 23.
7 HAMEL, G. y PRAHALAD, C.K., “The core competence
of corporation”, Harvard Business Review, Boston, 68, mayo/junio 1990,
pp. 79-91. 8 Ibidem, pp. 79-91.

Capítulo 1 Las organizaciones 11

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