Page 45 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

Cuadro 1.7 Organizaciones mecánicas y organizaciones orgánicas

Organizaciones mecánicas Organizaciones orgánicas
• Estructura burocrática con minuciosa división del trabajo. • Estructura fl exible sin mucha división del trabajo o separación de funciones.
• Puestos ocupados por especialistas con atribuciones defi nitivas y • Puestos modifi cados y redefi nidos mediante interacción con las personas
delimitadas. que realizan la tarea.
• Centralización de las decisiones que son tomadas únicamente por • Descentralización de las decisiones, delegadas a los niveles inferiores de
la alta dirección de la organización. la empresa.
• Jerarquía de autoridad rígida, donde prevalece la unidad • Jerarquía fl exible, en la que predomina la regulación del poder y la
de mando. democratización.
• Sistemas de comunicación formal, donde prevalece la comunicación • Mayor confi abilidad en las comunicaciones informales entre las personas.
vertical descendente.
• Resalta las reglas y procedimientos que ya han sido formalizados antes • Predominio de la interacción lateral sobre la interacción vertical.
por escrito.
• Sistema de control basado en la supervisión de amplitud de control • Amplitud de control, libre y fl exible.
estricto.
• Trabajo individual y solitario. • Trabajo grupal y en equipo.
• Modelo burocrático y rígido. • Modelo adhocrático y fl exible.
• Principios de la teoría clásica y de la teoría burocrática. • Principios de la teoría de sistemas y de la teoría de la contingencia.

Administrar una organización caracterizada por el Lo que está ocurriendo en este cambiante mundo
cuadrante 1 es relativamente fácil: la rutina y la sim- de negocios es que las organizaciones se amoldan rápi-
plicidad son parte del juego. Los cuadrantes 2 y 3 im- damente dentro del cuadrante 4. Al caminar hacia ese
plican desafíos mucho mayores. Pero administrar una cuadrante, las organizaciones hacen a un lado sus tradi-
organización en las condiciones del cuadrante 4 es cionales características mecánicas para asumir gradual-

una tarea realmente compleja, desafiante e innovado- mente características orgánicas para sobrevivir y crecer
ra. Las personas necesitan estar en total sintonía con en el nuevo contexto ambiental. Para ello se requiere de
ese contexto. talento y competencias.

DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

La nueva organización de Masterpiece
En una reunión de directivos, el director de Recur- cia pueden ser copiados por la competencia, pero
sos Humanos habló sobre las competencias esencia- que las competencias no. ¿Cómo puede el director

les que debería poseer la empresa para tener éxito. de RH identificar y explicar cuáles son las compe-
Indicó que productos como commodities con frecuen- tencias esenciales de la empresa?

CONCEPTO DE EFICACIA ORGANIZACIONAL no reflejan todo; además, se refieren al pasado y no se
ocupan del presente o del futuro de la organización. Y
La literatura sobre efi cacia organizacional es abundante lo peor es que se enfocan en los activos tangibles y no
y generalmente comprende indicadores contables en consideran los activos intangibles de la organización.
términos de utilidad, ventas, facturación, gastos o de
criterios parecidos. Puede comprender también otros Nota interesante: La energía que impulsa

indicadores financieros como costo por unidad, porcen- al sistema
taje de utilidad sobre ventas, crecimiento del valor en
almacén, utilización de la fábrica y del equipo, relación Como sistemas abiertos, las organizaciones sólo
entre capital y facturación, capital y utilidades, etc. Son, subsisten si son capaces de mantener una negen-
en general, unidades de medición bastante simples que tropía, esto es, entropía negativa (lo contrario de

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