Page 131 - Kompetenzorientierte Unternehmensentwicklung

Kompetenzbasierte Personalauswahl: Den richtigen Mitarbeiter für vakante Stellen finden

Möglichkeit zu geben, ihre Anlagen am Arbeitsplatz optimal zu entfalten, um
so auch als Unternehmen und Arbeitgeber einen größtmöglichen Nutzen aus
den Kompetenzen eines Mitarbeiters zu ziehen.

Wir wollen es so ausdrücken: Passen Persönlichkeit und Verhaltensweisen
eines Bewerbers zu einem Großteil nicht zur Stelle – und umgekehrt –, ist es
wahrscheinlich sinnlos, überhaupt einen Versuch zu starten, Dinge, die
nicht zusammenwachsen können, aufeinander abzustimmen.

Entsprechen Persönlichkeit und Verhaltensweisen nicht der zu besetzenden
Stelle, müsste ein Mitarbeiter sich überdurchschnittlich stark anstrengen,
um seinen Job einigermaßen befriedigend zu erledigen. Wahrscheinlich wird
es ihm aber nicht gelingen, es ähnlich gut zu machen wie jemand, dessen
Vorlieben genau zu dieser Tätigkeit passen. Wer in seinem Job augenschein-
lich „versagt“, sitzt oft nur am falschen Platz, weil er sein Persönlichkeits-
und Kompetenzprofil besser an anderer Stelle mit mehr Stärken einbringen
könnte. Stärken aber am richtigen Platz ausspielen zu können, bringt Moti-
vation und Leichtigkeit mit sich.

● Entscheidungsparameter objektivieren
Je besser der Personalverantwortliche über die Kompetenzen, die Persön-
lichkeitsfaktoren und die Einstellungen eines Kandidaten Bescheid weiß,
desto solider ist seine Entscheidungsgrundlage. Mithilfe von ASSESS und
den verschiedenen Auswahl- und Entwicklungsreports erhält der Personal-
verantwortliche konkrete Hilfestellung bei der Bewertung, ob es sich beim
Bewerber um „den richtigen“ handelt oder nicht. Die Performanceanalyse
erlaubt eine Einschätzung seiner Persönlichkeit und seiner Potenziale, die
Kompetenzanalyse unterstützt das Unternehmen bei der Feststellung, wel-
che notwendigen Kompetenzen – im Vergleich zum unternehmensspezifi-
schen Kompetenzmodell – vorhanden sind und welche nicht. Insbesondere
der Auswahlreport zur Performanceanalyse enthält Informationen, die den
Human-Resources-Experten bei der Entscheidung über die Auswahl und
Einstellung, aber auch bei der Frage unterstützen, welche Führungskraft
oder welcher Mitarbeiter befördert werden soll.

Weil das Ergebnis der Analyse die Passung eines Bewerbers zur Position und
Aufgabe gegen eine Vergleichsgruppe vornimmt, objektiviert sich das „Ur-
teil“ des Entscheiders. So kann es durchaus vorkommen, dass sich ein Be-
werber, der sich im Gespräch sehr gut präsentiert und für die Stelle geeignet

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