Page 132 - Kompetenzorientierte Unternehmensentwicklung
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Kapitel 5: Die weiteren Einsatzbereiche der Kompetenzdiagnostiktools
erscheint, nicht als der beste Kandidat erweist. Denn ASSESS zeigt dem Per-
sonaler, dass der Kandidat in Relation zur Vergleichsgruppe gar nicht so gut
abschneidet. Die Schlussfolgerung, die er daraus ziehen kann, ist, dass er
noch nicht den geeignetsten Kandidaten für die Position gefunden hat.
Die Relativität von Bewertungen und die Objektivierung durch ein Kompe-
tenzdiagnostiktool ergeben sich zudem im umgekehrten Fall: Ein Blick auf
die Vergleichsgruppe lässt den Personalverantwortlichen, der einen Bewer-
ber als nicht hundertprozentig geeignet für die vakante Stelle ansieht, sein
Urteil noch einmal überdenken. Vielleicht muss er feststellen und vor allem
akzeptieren, dass die Wahrscheinlichkeit, einen noch besseren Bewerber zu
finden, eher gering ist, weil der aktuelle Kandidat laut ASSESS in Relation
zur Vergleichsgruppe sehr gut dasteht.
Das heißt nicht, dass der HR-Experte seine persönliche Meinung unbedingt
revidieren muss. Ihm eröffnet sich aber auf jeden Fall eine weitere Dimen-
sion in der Einschätzung eines Bewerbers.
● Kosten senken mit Kompetenzdiagnostiktools
Es gibt weitere Gründe, die für den Einsatz eines Kompetenzdiagnostiktools
bei der Personalauswahl sprechen. Dazu gehören zum Beispiel Kostenein-
sparungen bei den Reisekosten, die Vermeidung von Fehlbesetzungen –
wodurch (materielle und immaterielle) Kosten in erheblicher Höhe vermie-
den werden können – und die Verkürzung der Endauswahlverfahren. Zu-
dem lässt sich eine signifikant höhere Produktivität bei den durch Potenzial-
analyse ausgewählten Mitarbeitern feststellen.
In anderen EU-Staaten werden in durchschnittlich drei von vier Unterneh-
men „Tests“ eingesetzt. In den anderen westeuropäischen Ländern werden
Tests in der Bewerberauswahl bereits in etwa 70 bis 80 Prozent der Unter-
nehmen verwendet. Lediglich Deutschland und Italien bilden mit einer Nut-
zungsquote von unter 20 Prozent eine Ausnahme. Es gibt mithin ein beträcht-
liches Zuwachspotenzial beim Einsatz von Potenzialanalysen in Deutschland.
Die Prozesse und Systeme in der Personalauswahl und -entwicklung sollten,
wie auch die anderen Schlüsselfaktoren eines Unternehmens, direkt die stra-
tegischen Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens unterstützen. Diesen
Anspruch kann ein Unternehmen jedoch nur verwirklichen, wenn es den
Erkenntnissen, die es über die Potenziale von Kandidaten und Mitarbeitern
gewinnt, ebenso viel Bedeutung beimisst wie anderen Faktoren.
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