Page 142 - Kompetenzorientierte Unternehmensentwicklung
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Kapitel 5: Die weiteren Einsatzbereiche der Kompetenzdiagnostiktools

                         Wahrscheinlich kommt es auf die „gesunde Mischung“ an, die dann immer
                         in Abhängigkeit von der konkreten Situation steht. Leistungsfähige Teams
                         bestehen zumeist aus Menschen, die sich in ihren Fähigkeiten, Erfahrungen
                         und Verhaltenstypen ergänzen.

                         Aber ganz gleich, für welche Teamzusammensetzung sich das Unternehmen
                         oder der Teamleiter entscheidet: Voraussetzung ist, dass eine profunde und
                         zuverlässige Einschätzung vorgenommen werden kann, mit welchen Men-
                         schen man es zu tun hat und wer für die Teamarbeit infrage kommt. Und an
                         dieser Stelle  kommen die genannten  Tools  zum Tragen,  wie das  folgende
                         Beispiel belegt.


                           Fallbeispiel: Teamzusammensetzung mit Kompetenz  und Persönlichkeitsprofilen
                           Ein mittelständisches Unternehmen der Konsumgüterindustrie will ein Wissensma
                           nagementsystem implementieren. Auf dem Weg zum „Lernenden Unternehmen“
                           soll gewährleistet sein, dass jede Innovation, die in einer Zweigstelle oder einer
                           Abteilung im Stammhaus erarbeitet wird, rasch für  alle Mitarbeiter aufbereitet
                           werden kann und als Online Lernmodul zur Verfügung steht.
                           Da die Aufgabe im Rahmen der bestehenden organisatorischen Strukturen nicht
                           gelöst werden kann, müssen aus der Linie Mitarbeiter für einen begrenzten Zeit
                           raum aus ihren Positionen herausgelöst und zu einem siebenköpfigen Team zu
                           sammengeschweißt werden. Die Aufgabe soll also als Projekt aufgezogen werden.

                           Widerstreitende Verhaltensweisen
                           So weit, so gut. Das Team wird zusammengestellt: nur die besten Köpfe, sechs ab
                           solute Fachleute, ein Projektleiter. Doch bereits in der Kick off Phase zeigt sich: Da
                           kann einfach nicht zusammenwachsen, was nicht zusammenpasst:
                             Da ist der Internetspezialist, der kein Gespür für die Gefühle der Teammitglieder
                             hat und bei dem sogar anerkennende Worte harsch und angriffslustig rüber
                             kommen.
                             Der Texter, zuständig für die Textverfassung des Moduls, platzt vor Kreativität,
                             nervt andere Teammitglieder aber mit seinem ausgeprägten Hang zur chaoti
                             schen Arbeitsweise. Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit scheinen für ihn Fremd
                             wörter zu sein.
                             Die Mitarbeiterin, der die didaktische Begleitung obliegt, ist eine ausgespro
                             chene Pedantin und wehrt sich gegen jede Neuerung mit Händen und Füßen.
                             Und der Projektleiter, aufgrund seines Status als Führungskraft mit einem ho
                             hen dominanten Anteil ausgestattet, eckt mit dem ebenfalls hitzigen Teammit
                             glied an, das als visionärer Kopf für die innovative Ausrichtung des Lernmoduls
                             zuständig ist.


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