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■ »Sei perfekt!«
■ »Sei stark!«
■ »Sei gefällig!«
■ »Beeil dich!«
■ »Streng dich an«

Diese in Imperativform internalisierten emotionalen Antreiber füh-
ren dazu, dass sich ein Mitarbeiter selbst Stress bereitet, weil er glaubt,
den inneren Antreibern gehorchen zu müssen. Wer glaubt, in jeder
Situation absolut fehlerfrei, gründlich und perfekt arbeiten und stets
hundertprozentig einwandfreie Arbeitsergebnisse abliefern zu müssen,
baut einen inneren Druck auf, dem die wenigsten Menschen standhal-
ten können. Solche Führungskräfte und Mitarbeiter benötigen Unter-
stützung, die Überzeugung aufbauen zu können, auch einmal »Fünfe
grade« sein lassen zu können.

Zu den erwähnten vier stressfördernden Denkmustern zählen das
Muss-Denken, das Katastrophisieren, die Frustrationsintoleranz und
das Globalisieren. Diese Denkmuster ziehen Fehleinschätzungen nach
sich, die Stress verursachen. Nehmen wir als Beispiel das Muss-Den-
ken: Dabei erweist sich das Denken als rigide und wenig flexibel. Der
Mitarbeiter kann von einer einmal gefassten Vorstellung oder Erwar-
tungshaltung nicht mehr abrücken. Er stellt absolute Forderungen an
sich selbst und auch andere, die sich in »Muss-Sätzen« niederschlagen.
Das Muss-Denken lässt wenig bis keine Grauschattierungen oder Zwi-
schentöne zu, sondern fordert Absolutheit, Perfektion und Schwarz-
weiß-Denken ein.

Ähnliches gilt für die weiteren drei stressfördernden Denkmuster –
beim Katastrophisieren etwa wird die Abweichung von einer Erwar-
tung in ihren negativen Folgen völlig überzogen. Der Mitarbeiter ist
davon überzeugt, dass jedes von der Norm abweichende Ereignis in
einer Katastrophe, einem Desaster enden muss.

Eine zu geringe Frustrationsintoleranz wirkt sich dahingehend aus,
dass der Mitarbeiter bei jeder schwierigen oder herausfordernden Si-
tuation Fluchttendenzen zeigt: Es ist ihm unmöglich, Unangenehmes
ertragen zu können. Beim Globalisieren schließlich erfolgen Stress-
reaktionen, weil der Mitarbeiter von einer einzelnen Situation auf das

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