Page 184 - OB
P. 184
168 บทที่ 8
3.2 การขายความคิด (selling style) จะเหมาะกับสถานการณ์ R2 ซึ่งเป็นสถานการณ์
ที่ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่มีความสามารถ แต่มีความเต็มใจที่จะท างาน ดังนั้น ผู้น าจึงควรมีการจูงใจ
และเสริมแรงให้กับพนักงาน หรือให้แนวทางภาพกว้างเพื่อเป็นกรอบในการท างานให้แก่
พนักงาน
3.3 การมีส่วนร่วม (participating style) จะเหมาะกับสถานการณ์ R3 ซึ่งเป็น
สถานการณ์ที่ผู้ใต้บังคับบัญชามีความสามารถแต่ไม่มีความเต็มใจที่จะท างาน ดังนั้น ผู้น าควร
หาวิธีการดึงพนักงานให้เข้ามามีส่วนร่วม หรือมาเป็นที่ปรึกษาในงานต่างๆ ตลอดจนสร้าง
สิ่งจูงใจและให้ความสนับสนุนอยู่เสมอ
3.4 การมอบหมาย (delegating style) จะเหมาะกับสถานการณ์ R4 ซึ่งเป็น
สถานการณ์ที่ผู้ใต้บังคับบัญชาจะมีทั้งความสามารถและมีความเต็มใจที่จะท างาน ดังนั้น ผู้น าก็
สามารถมอบหมายงานให้พนักงานได้รับผิดชอบ เปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนในการคิด
ตัดสินใจ และลงมือท าได้ด้วยตัวเอง เช่น การมอบหมายโครงการต่างๆ ให้พนักงานรับผิดชอบ
โดยสรุป การที่ผู้น าจะแสดงภาวะผู้น าแบบใดออกมานั้น จ าเป็นที่จะต้องมีการ
วิเคราะห์และประเมินสถานการณ์ความพร้อมของผู้ใต้บังคับบัญชาเสียก่อน อย่างไรก็ตาม
ความยากและท้าทายของทฤษฎีภาวะผู้น าตามสถานการณ์อาจขึ้นอยู่ที่ความสามารถในการ
วิเคราะห์สถานการณ์ของผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งอาจไม่ใช่เรื่องง่ายนัก ตลอดจนความสามารถใน
การปรับเปลี่ยนภาวะผู้น าสลับไปมาของผู้บริหาร ซึ่งต้องอาศัยการฝึกฝนอย่างสม ่าเสมอ
กระบวนการพัฒนาภาวะผู้น า
กระบวนการออกแบบและพัฒนาภาวะผู้น าให้แก่ผู้บริหารขององค์การ ถือว่าเป็น
สิ่งที่มีความส าคัญ และเป็นกุญแจสู่ความส าเร็จของแต่ละองค์การ โดยในกระบวนการพัฒนา
ภาวะผู้น าจะกล่าวถึง หลักเกณฑ์ในการพัฒนาภาวะผู้น า และปัจจัยในการพัฒนาภาวะผู้น าอย่าง
มีประสิทธิภาพ ดังรายละเอียดต่อไปนี้
