Page 212 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）
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公司为一级，产出线（产品线和营销）为第二级，产出节点
为第三级，实现外部以客户为中心，内部以产品为中心，产
品线对市场和财务成功负责，资源线对员工的能力提升负责
并建立围绕产出的组织架构，同步以产品线和产出节点为核
心，构建增量绩效管理机制。
回归到航空维修分公司的经营上面，遵循增量技校管理
模式，有大量的工作可以做。
在降成本和降两金方面，以往关注较多的是功能的实现，
之前粗矿产品的定价模式，设计人员对于成本本身的关注非
常低。例如有些产品用户需求使用温度为-45 摄氏度到+60
摄氏度，而我们的设计人员经常会直接套用-55 摄氏度到+70
摄氏度的设计原理交付。这样做当然没有产品质量问题，但
更加苛刻的指标使得材料成本或以近十倍的价格成交。增量
绩效管理模式下，应当针对设计成本做好预算，假使实际成
本的节约或者增加的一定比例作为设计人员的奖励或者惩
罚，可使得材料成本显著的降低，为员工带来收益的同时，
使得公司获取了更大的毛利润。
再讲到维修人员绩效发放方面。在以往每年 3000 件左右
送修量的背景下，维修人员凭借多劳多得，每月等额预发收
入的模式基本使得维修业务得以运转。然而当前年送修量达
到 6000 件以上且维修人员不便的情况下，产品维修超期、
在修量居高不下的现象称为了公司管理层的痛，精细化的绩
效发放体系就成为了必然。
遵循“实事求是，拉式推进，增量考核”的原则，细化
