Page 230 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）

以项目管理为抓手，构建市场、产品线、售后全链条的项目

管理团队，以项目的毛利作为分配和激励的基准，将目标、

任务、预算、组织 KPI 与个人 IPI 有机地衔接为一体，最大

程度的激发员工的自我管理，从要我干转变为我要干，形成

人人讲利润，人人讲质量的良好局面。

三、产出层和资源层形成良性竞争模式。产出层需要资

源层额外付出的活动，如质量问题处理，工序验证检查等，

资源层为其所付出的绩效，则由产出层付出；而资源层想得

到更多的绩效，则需要不断的找到产出层存在的问题。

四、公司在市场销售方面，考核指标更关注于销售收入

和货款回收，而我公司主营业务主要是军品，其行业特点是

研发周期长，成功进入型号后，一般情况下该型号的后续订

货和市场是固定不变的，单纯的考核销售收入不能完全体现

销售人员的能力和业绩；应重点考核新型号的单机配套产值

及毛利、改装市场开发以及预研产品的推广，而批产产品重

点考核货款回收。

五、产品线的考核，更多的是强调收入和计划完成率，

各岗位都表现出缺人，干的多，绩效增加不多，而公司产值

在每年增加，利润缺在逐年下降，个人认为其原因还是战略、

预算、KPI 没有联动，产品线上的员工觉得干多干少收入差

不多，产品质量好与坏和“我”没有关系，图样错了，出个

更改单就行了，要产品交出去就行了，各管各自的一摊，产

品返回来了，也是另外的部门管或是另外的班组返修，没有

和个人的利益强相关；因此以毛利作为分配和激励的基准，