Page 39 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）
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④ 建立面向增量绩效（IPM）、面向产出的任职资格体系，形
成公司正能量的文化。
推行 IPD 的目标是践行产品管理（IPD）和增量绩效（IPM），建
设产品线，实施组织变革，实现公司从战略到运营，从规划到执行的
全面转型升级，从而达到公司转型升级的战略目标。
二、在毛利不清晰的情况下以什么作为增量分配及激励
的基准？
个人认为，如果毛利不清晰，增量分配就没有基础。因为“公司
所有预算及绩效核算的标准必须是毛利额”。
就目前公司的情况，建议以产品线为基础，从新项目着手，利用
SAP 系统，从试点产品线逐步推广，最终建立以成本控制为基础、持
续改进为辅的增量绩效的体系。形成增量—资源投入—增量的良性循
环。
三、如何将目标、任务、预算、组织 KPI 与个人绩效（IPI）
激励有机的衔接成为一体？
坚持以产品线为载体，将费用进行划分，如业务费用，人力成本，
财务和管理费用，严格控制费用比例，按照增量比例进行分配，同步
匹配到个人的 IPI 指标，有效结合业务增量与个人绩效所得。
核心产出人员关注经营分析，针对战略控制节点重点配置策略，
让有增量的市场聚焦更多资源，实现产品的市场成功、企业的财务成
功及核心员工的收入同步提升。
四、增量 IPI 的落实需要不断提升员工能力，如何用好
