Page 57 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）
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14.2.1 回归产品，将产品的市场成功、财务成功、核
心员工提升能力、涨工资作为企业经营的目标。
14.2.2 将规划、业务计划、一级预算、组织 KPI 及个
人 IPI 和经营分析及预警有效衔接为一个整体。
14.2.3 划分产品线和资源线，产品线管业务、预算及
组织绩效和个人增量绩效；资源线负责员工任职资格和能力
提升。
14.2.4 业务分层、预算分级、绩效分级，以产品为组
织绩效单元，进行任务细分、预算、核算和绩效考核。
14.2.5 根据增量按比例进行开放式预算，增量越多，
预算越多，部门奖金越多，建立鼓励产出和增量的内部虚拟
股份制。
14.2.6 考核区分存量和增量，存量代表过去的业务，
增量代表新增的业务，对增量和存量执行不同的费用比例，
每一个单元都是一个按增量核算的单元。
14.2.7 针对业绩目标，各级干部要寻找完成目标的路
径，路径找不到，不给预算和绩效指标。
14.3 增量绩效管理的实施步骤
14.3.1 建立产品线，重构组织。梳理技术树、产品树
和客户的映射，划分产品线和资源线，建立面向客户、以产
品为核心的组织架构。
14.3.2 细分客户，针对不同的客户设计不同的产品和
服务模式。根据市场规模、市场份额和产品毛利定义现在和
未来的客户（价值客户、战略客户、大客户、利润客户、非
