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John, 1996; Hillman & Keim, 2001), ou seja, a dimensão interna e a dimensão externa

da RSE.
Um modelo mais completo de “Uma visão da empresa baseada nos recursos” foi

apresentado por Hart (1995) e inclui aspectos da capacidade dinâmica e uma ligação

com o ambiente externo. O autor refere que os factores mais importantes para os novos
recursos e o desenvolvimento de capacidades serão os desafios colocados pelo ambiente

e desenvolveu um quadro conceptual com três principais capacidades estratégicas
interligadas: prevenção da poluição, gestão dos produtos e desenvolvimento sustentável,

valorizando a melhoria continua, a integração das partes interessadas e uma visão
comum.

(c) estratégias para os que estão na base da pirâmide económica.

De uma forma geral, as estratégias empresariais estão focalizadas nas classes
médias e altas, mas a maioria da população mundial é pobre ou de classe média baixa.

Estamos a falar de cerca de 4000 milhões de pessoas. Algumas estratégias podem ser
orientadas para os pobres e, ao mesmo tempo, realizar lucros. Prahalad (2002) analisou

a experiência da Índia e sugere alguns ajustamentos para converter os pobres em

consumidores activos. O primeiro destes ajustamentos é ver o pobre como uma
oportunidade para inovar em vez de um problema. Uma forma de chegar a este público

chama-se “inovação disruptiva”. “Inovações disruptivas” (Christensen & Overdorf,
2000; Christensen et al., 2001) são produtos ou serviços específicos, adaptados às

necessidades da população com uma produção de baixo custo. Por exemplo, uma

empresa de telecomunicações que inventa um telemóvel de baixo custo, mas também
com menos serviços, adaptado a esta camada da população.

As “Inovações disruptivas” podem melhorar as condições económicas e sociais
das pessoas na “base da pirâmide” e, ao mesmo tempo, podem criar uma vantagem

competitiva para as empresas de telecomunicações e outras indústrias associadas,
principalmente nos países em desenvolvimento (Hart & Christensen, 2002; Prahalad &

Hammond, 2002).

Marketing de causas
O marketing de causas tem sido definido como “o processo de criação e

implementação de actividades de marketing que se caracterizam pela oferta de um
determinado montante para uma dada causa, quando os clientes se envolvem em trocas

de produção de retornos que satisfazem os objectivos individuais e os da empresa”
(Varadarajan & Menon, 1988:60).

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